中華汽車績效管理.ppt

一、時間限制6分鐘 各部門報告時間最長為6分鐘，工作人員將於第5分鐘響鈴一聲，第6分鐘響鈴二聲，並請報告人立即停止發言。 二、主管得要求解說 各部績效報告後，協理(含)以上主管可要求報告部門提出說明。 三、評分方式說明 各評估委員使用「部門績效複評表」(見次頁)評分，請以分數表示(限評「整數」分數) ，且最高分不可超過該項之佔分，評分後，請簽名。 計劃性績效指標達成狀況：由部門直屬Group主管參考「部門方針達成狀況自我評核表」並進行評分後，加總平均。 非計劃性工作表現：由協理級(含)以上主管共同評分後，加權平均，其中部門直屬Group主管權數為2，非直屬主管權數為1。 跨部門工作配合：由部級(含)以上主管共同評分，加總平均，其中部門主管不得評核自已部門之績效。 ?部門方針訂定應秉持二大原則：一是「可行性」，指方針的訂定應考量公司的各項資源能力，可以有效被達成及衡量；二是「挑戰性」，指方針應該有客觀標準，且經過努力後方能達成，若無客觀標準，則應以本身過去的經驗為考量，簡而言之，方針訂定的水準，今年比去年進步，現在比過去好。 ?不論是直接承接公司方針展開，或是自主訂定的部門方針，都可以透過腦力激盪、集思廣益的方式，從顧客的角度思考及調整，以提升部門方針的有效性及可行性。 六、如何確保部門方針有效及具可行性？ 部門方針發表會訂定與管理 各部門承接公司目標或自主訂定部門方針 部門主管於方針發表會提報部門方針 高階主管或其他平行部門質詢及建議 修正部門方針，訂定年度工作計劃 部門方針 績效管理 參、中華汽車績效管理演進與成果 績效辦法演進 具體成果 環境問題 ?員工墨守成規 ?生產效率低落 1980年開辦「生產績效獎金辦法」，產量超過預訂生產台數時就可以領生產獎金 ?產能不足，未達 規模經濟 ?品質改善有限 ?商用車市場有限 ?無法吸引優秀人才 1992年導入「部門績效獎勵辦法」，鼓勵部門間良性競爭，再創組織活力。 1981年起生產力大幅提昇，每月產量由850台提升至1,700台(增加1倍)，員工每月薪水增加64%。 1993年獲國家品質獎，1994年LANCER成功跨入轎車市場，奠定常勝軍基礎。1995年較1990年，碩士人才成長4.7倍，大專/大學人才成長76% 塑造「同在一條船上」的文化意識，1988年自行研發VARICA車系，奠定國內商用車市場之領先地位。 1988年實施「特別加發年終獎金辦法」，每人每年為公司賺一萬元，就發給一天的年終獎金 5 肆、中華汽車之績效管理特色 ?一般企業之績效管理多直接down到個人績效，本公司秉持生命共同體之理念，向來重視團隊表現，透過「部門績效」之管理銜接，使公司上下階層的目標更緊密結合。 一、環環相扣的績效管理制度 公司經營目標達成狀況 部門績效達成狀況 個人考績評定 年終獎金分配 透明揭示 主動回饋 Top down Button up ?部門績效好的單位，同仁在優、甲等考績的分配比例會比較高，名額也比較多，而考績好的同仁，其特別加發獎金權數又比較高，因此該單位同仁將獲得較多的特別加發年終獎金，將部門績效、員工考績、年終獎金緊密串連。 二、部門績效、員工考績、年終獎金緊密串連 各部提出自我評估表 召開部門績效評估會議 各部績效綜合報告 各部績效初評 總經理決評 員工考績作業 特別加發年終獎金 部門績效 計劃性工作 達成狀況 60分 非計劃性 工作表現 25分 跨部門 工作配合 15分 ＝ ＋ ＋ 提出方式 部門自評＝ (績效指標 達成率X權數X60) S 部門自提 事項具體 部門自提 合作狀況 直屬主管 評分 GROUP 以上 主管加權評分 部級以上主管 共同評分 評分加總 評分主管 Case Study：部門績效評估會議 評分方式 註：1.協理級(含)以上「直屬」主管，每項均予評分。 2.協理級(含)以上「非直屬」主管就「非計劃性工作」、「跨部門工作配合」部份評分。 3.部級主管只需就「跨部門工作配合」部份評分。 簽名 協理級(含)以上「直屬」主管評分 協理級(含)以上「非直屬」主管評分 其他部級主管評分 部門績效複評表 ?「部門績效獎勵辦法」鼓勵部門間良性競爭，績效差異化，獎勵也差異化。部門間之互評機制，促使部門間的溝通瞭解，避免本位主義，進而提昇團隊競爭力 三、部門績效評估鼓勵良性競爭 ?計劃性工作(60分)： 依部門職掌、公司方針及貢獻度進行評估 ?非計劃性工作(25分)： 各部自行提出具體對公司貢獻 ?跨部門工作(15分)： 各部提出對跨部門合作之貢獻(協調、配合、支援) 評估指標 部門績效等級 各Group內部門間績效等級，依績效總分評定區分為三