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如何做好医院科教工作 第一部分科教的角色？ 科教处于战略核心地位 认识科教 医疗是根本，是为患者服务的手段，是在患者中树立威信的资本 科研为导向，确定了医疗事业发展的方向和高度，是在同行中树立品牌的筹码 科研的命题来自临床，科研的结果服务于临床 人才是医疗事业的发展后备 教学是医院后备力量的摇篮 科教可为医院发展赢得制高点…… 科教可为医院发展获取新的发展机遇…… 创新是医院进步的灵魂，是医院兴旺发达的不竭动力，而人才是关键。 医院科教承担着培育医院核心竞争力，即知识与创新能力的重任。 科教管理干部在医院的可持续发展中默默无闻地奉献着，间接地履行着服务人民健康的神圣职责。 第二部分 同仁近年科教发展 科研情况 导师及研究生培养 硕士研究生导师87名，其中博导18名 在校教育 继续教育项目 专科医师培训 第三部分 医院科教战略与方针 参与制定医院总体战略，确定实施重点 战略措施 确定医院的核心竞争能力 －－知识与创新能力 以“科教兴院”与“院兴科教”为重点 以重点学科建设为龙头 制定科教发展战略与目标 十年时间建国内一流“同仁科教”品牌 眼科学、耳鼻咽喉科学达国际先进水平 以领先的科教带动其他业务的发展 多种形式渗透，渲染科教气氛 年度隆重的科教大会 新闻媒体的科教宣传 院内刊物的主题报道 医院各级决策会议的参与 …… 理顺组织结构 合并成立科技教育处 建立四级管理体系 充分发挥科研教育学术委员会作用 理顺组织结构 重申科教管理业务 精心组织 协同作战 明确岗位职责，避免职责空白与推诿 －－职务说明书 以团队成功代替个人成功与单兵作战 形成良好团队文化氛围 处室内部行政查房制度 周例会制度 年计划－月打算－周安排 工作周报告制度 职务说明书 职务说明书 职务说明书 以客户为中心的科教管理 科教兼有行政管理与专业管理特点 行政管理弊病：方便自己，麻烦他人 变“管”为服务，提出客户观念 与科教相关的部门、员工、外部单位均是客户 科教工作就是为客户提供服务 客户的评价是对科教管理人员绩效考核的部分 工作平台上移：了解政策，寻求支持 工作平台下移：了解情况，有的放矢 发挥客户自我服务 职工通过科教管理系统参与管理 理解 沟通 责任 在不同群体建立自律组织 导师协会 研究生会 学生会 科教管理人员与“客户”双赢 制度化科教管理 将工作流程、政策以制度形式固化：30多项新修订制度 科研成果管理规定 科研项目管理规定 同仁科研基金资助办法 匹配经费的管理规定 参加学术会议的管理规定 学术论文管理规定 外出培训管理规定 住院医师培训管理规定 科教奖惩规定等 …… 让职工充分了解制度 正面的科教激励机制 科教项目申报奖励 科教项目立项经费匹配 科教成果奖励匹配 学术论文/著作奖励 医院科研启动基金支持 教学干事津贴机制 …… 物质上给科教人员补偿 正面的科教激励机制 科教标准为职称聘任基本条件 重要岗位强调科教任职资格 树立科教先进典型 首席专家 技术骨干 先进集体与个人 公开表彰 精神上对科教的认同与自豪 第五部分  医院科教与学科建设 科研设施、科研成果 学术头人、学术梯队 学术水平、学术氛围 科研经费、研究队伍 学科特色、管理制度 学科门类、国际标准 稳定经费、发展潜力 组织学委会论证发展规划 指导监督管理课题的过程 强化前瞻性注重成果申报 论文的管理体现国际标准 营造浓厚的学术研讨氛围 坚持高层次的交流与合作 树根 核心竞争力（知识、创新、文化、价值观） 树叶果实 学科建设 树干 医疗、服务 综合内外科、五官科 专业的精细分化 渗透、交叉和融合 涌现新兴交叉学科、边缘学科、综合学科 知识领域呈现出了整体化发展的重要趋势 学科之间相互获取营养，萌发发展的火花 围绕临床发病特点,学科发展要通过多次整合和细分,将可达到发展最佳状态 合久必分 分久必合 学 科：以病、病人为目标 将临床技能服务体系进行重新组合 学科建设：提高学科学术水平的基础工作 提高临床医疗技能的基础工作 提高人才综合水平的基础工作 提高内外学术交流的技术平台 提高医院核心竞争的基本保证 核心--学科梯队 关键—领导重视 基础—政策保证 重点--目标考核 抓住龙头—重点学科 夯实基础—亚重点学科 促进特色—一般学科 确保产出：高质量、高水平标志性成果 通过整合资源促进