应收账款回收与信用管理(三).pptVIP

做最专业、最系统化的企业全员培训平台 * * 聚成华企在线商学院 应收账款回收与客户信用管理（三） 讲师：章从大 一. 信用管理的主要流程 二. 信用管理职责分工 主要内容 一. 信用管理的主要流程 新客户授信 赊销跟踪 客户信用重审 档案维护 危机处理 建立信用部门 制定信用总则 A. B. C. D. E. (1) 信用管理框架概述 机构 岗位 招聘 培训 考核 职能 方法 设计 系统 流程 机构建设(人) 制定信用规范(制度) 重点说明/分解流程 1. 职能定位 2. 机构设置 3. 信用规范的框架 4. 信用规范制定流程 A. 建立信用部门 总述：建立信用部门就是要落实人和落实制度。 在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重 除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的服务和监督 客户授信 客户档案管理 服务 监督 应收账款管理 逾期账款追收 市场开拓 服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变事实：永远是销售对收款负有直接责任 信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务 （收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当等） 虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示 根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的 A1.职能定位 机构位置的设计遵守的原则是要兼顾信用管理的实施效率和效果 同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，其中的选择取决于企业的文化和传统 做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突 如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到” 做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关 这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题 做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核 这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑（销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络），但它对信用管理者能力的要求是最高的 A2. 机构设置 因为新，才需要信用管理手册去延续 … 因为有冲突和协调，更需要信用管理手册去规范: 信用管理小组的使命 信用管理小组的任务和目标 信用管理小组的组织结构和编制 信用管理小组的岗位职责描述 信用管理的工作流程 信用监控委员会对信用管理小组的正式授权 对信用管理小组的考核和监督 客户授信政策 信用政策的掌握尺度 赊销合同的条款定义 担保和抵押的操作和要求 收款政策 标准表格汇编 A3. 信用规范的框架 突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性 信用委员会 信用管理小组 财务部 销售部门 大区 规定使命/目标 规定考核监督 规定组织编制 意见反馈 建议工作流程 讨论核准 意见反馈 建议授信政策 建议收款政策 建议标准表格 讨论核准 意见反馈 接受培训 接受培训 注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料； 红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框（下同） 接受培训 A4. 信用规范制定流程 信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性 信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等 信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险 决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险 1. 信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡 2. 信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程 信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；其决策总有主观因素，因而也不可避免争议；职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动 信用管理者之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑 B. 制定信用总则 信用委员会 信用管理小组 财务部 营销中心各部门 提供同业信用制度作为参考 根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度 分