文化差异还是战略差异.docVIP

文化差异，还是战略差异？ 2007-11-01 标签： 吴士宏当年在微软当总经理的时候应该对这种国际化战略的特征体会最深：“尽管微软在中国有研发中心，可是中文版的测试软件却要从美国寄回来”就是个最好的例证。因此尽管吴士宏雄心勃勃地发誓要将微软变成中国公司，但吴从来没有得到过支持，因为国际化战略要求各海外分部要复制本部的策略而不能与之相冲突，吴最后悻悻然离开也就是必然的了。 当然国际化战略在实施时并非没有任何让步。我们来看一段报道“1989年，冯星君成为ORACLE第一任中国区总经理的时候，这个跨国公司倒是非常像一家中国本地的企业、、、理念和市场策略几乎都是中国化的、、、眼看着ORACLE中国越来越像是一个“独立王国”，ORACLE总部终于决心要加强控制了、、、为了对抗总部的“削藩”，冯星君把新任的大中华区总裁“晾”在中国市场之外，长达3年。”到了这一步，除非甲骨文公司改变其国际化战略，但这种情况根本不可能发生，因此只能出现一个结果――冯星君离职。既要保持分部与总部的步调一致，同时又要尽可能适应各地域市场的特殊需求；这种平衡状态一旦被分部打破，总部总会毫不迟疑地拉紧缰绳，以防止过度失控。这就是为什么被默沙东开除的20多名经理和员工会感到如此委屈，而被朗讯总部解职的思维中国公司高层也一直喊冤的原因，因为他们的行为其实至少符合公司的一部分规定；但默沙东、朗讯的总部同时又有一些与此相矛盾的规定，也正是国际化战略的矛盾之处了。适合的文化支撑国际化战略企业文化并非工作目标，而仅仅是一种手段；不管是戴尔的非人性文化，还是惠普的人本文化，微软的竞争文化，评价哪种文化优秀与否的标准并不是绝对的，唯一的，而是相对的；文化支撑战略，因此凡是能够有效配合战略目标实现的就是适合的企业文化。华为是公认中国企业国际化目前最成功的企业，其嗜血、团结的狼性文化成为其海外扩张的有效支撑；TCL兼并施奈德，合资汤姆逊，进军东南亚市场，李东生倡导的内部企业家创业文化也极好地配合了TCL的国际化战略，这些文化就是优秀的文化。反之，一旦文化失去目标性，文化本身就会成为工作目标，从而成为战略的阻碍，联想的亲情文化就是最好的例子。前几年，目前，直至可见的未来，联想身处的IIT行业都是竞争、变化最激烈的行业；在这样的行业环境中，微软倡导竞争，戴尔倡导效率，海尔倡导效率和创新，惠普倡导创新和人本，而联想呢，倡导亲情。什么是亲情？有父亲，有儿子，其实就是尊重等级权威、讲究秩序、关爱的儒家思想；这种文化如何能够培养出积极进取的员工精神，又如何树立优胜劣汰的氛围？结果是联想三年的业绩没能达到原计划一年的目标，市场份额不断丢失；目前的发展速度不仅低于戴尔、惠普，甚至也不如清华同方、方正电脑。而一旦实施裁员，就会把本来就不合联想的亲情文化反过来影响了其海外扩张的思路。国际化战略一般都是通过兼并，或引进相关人才来操作，比如柳传志很推崇的宏基老板施振荣就是按此法操作。奇怪的是，尽管联想的“自己人”在国际化业务拓展方面已经表现乏力，柳传志仍旧对引进国际化战略人才犹犹豫豫；根据媒体报道，联想在欧洲几个国家的负责人都是中国人，相信是为了这些人比较听话，容易认同联想文化。身的亲情文化击个粉碎。奇怪的是直到今天，杨元庆还在说希望新战略能够为联想带来十年的好光景。如果文化不能支撑战略，文化就必须被改变；文化中只有包含积极进取、开放兼容的要素时，国际化战略才会得到更好的执行。 02年刚回国时的一次购物经历让我印象深刻。当时在一家总部在欧洲的宜家家居买了块纯毛地毯；买回家后发现掉毛很厉害，即便过了一个月的时间也是如此；当时不到1岁的儿子经常坐在上面玩，很是担心会对他的呼吸系统造成伤害；因为仍然在宜家承诺的无条件退货期限内，便去办理退货。没想到中方店员态度强硬，找出种种理由就是不退；在我“威胁”要直接找到他们的外方主管后，才不情愿的办了退货，还一边说这是给我的“特殊待遇”。当时的感觉是气愤：在英国生活学习时，有时也会买到不满意的商品；但办理退货时，店员的态度都很礼貌、热情，还从没有碰到刁难的时候。可为什么这些跨国公司的中国分部就不能贯彻其一贯的待客之道？难道这就是所谓的水土相符、适应环境的本土化的体现？联想到前一段丰田霸道车广告被指责侮辱中国消费者，以及戴尔的非人性文化被指责等报道，是否跨国公司的文化发生了变形？其实跨国企业在中国市场的文化变形的表现很不一样：有的是因为坚持既有模式导致的与新市场环境格格不入情况的发生，比如戴尔的非人性文化，这种文化在美国那种纯商业的环境中生存得很好，但在中国这样儒家文化烙印深刻的环境中就会水土不服，给人的感觉是以为文化变了形，实际并没有变；但家乐福、宜家等企业则是因为水土太相符了，完全与中国环境同流合污而受谴责，比方说家乐福在中国采取置中国中央政府的