末位淘汰制缘何失败.docx

末位淘汰制可能出现的几种现象1：过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下功夫；2：为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己；?3：个人绩效的好坏变成一个移动的靶子，难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性和不安全感；4：如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效；5：如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利；6：为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。不是所有的企业都适合实施末位淘汰制度，也不是一个企业在所有发展阶段都适合末位淘汰制度，选择末位淘汰制度一定要对企业有清晰的认识，对末位淘汰制的目的要非常明确，不是为了淘汰员工而实施这个制度。末位淘汰制度作为绩效管理的一种方式，应以企业与员工的共同发展为核心，以企业经营需要的合理的人力资源有效配置为目的。在本案例中，该企业导入末位淘汰制度，是为了向员工传递压力、调动积极性、克服人浮于事的弊端。该企业在实施末位淘汰制度时，决策有两个盲区：一、对于企业的现状，不是只有采取末位淘汰才能“救企业于水火”，业务流程优化、组织结构重组、工作分析与定额定员、薪酬体制改革、竞聘机制导入等措施都可以帮助改善现状；二、没有充分认识到实施末位淘汰制度的前提条件，如果缺乏扎实的管理基础和系统的人力资源管理体系，实施该制度必然带来很多问题。?实施末位淘汰制，应根据企业的人力资源管理体系，选择有效的评价方法和科学的评价标准，应以岗位胜任能力为基准对员工进行评价，应设计合理的操作流程和动态的结果管理。案例中的企业选择的考核方法是360度评价，选择排序的范围是员工所在部门，淘汰的比例为得分名列最后的8%.在这种方法下，必然导致“干活越多的人”和“坚持原则的人”最先被淘汰出去。在这种方法下，必然导致一个部门内有8%的人员被淘汰，那怕这个部门的所有员工都是优秀员工；必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象；必然导致职能部门的非增值活动的增加。这些现象的根本原因就在于该企业在淘汰制度设计上存在的评价方法、评价标准和评价结果处理的问题上。在评价方法上，由于受中国传统文化影响，360度评价的结果用来作为淘汰的依据是值得商榷的，而且在实施360度评价时，对操作流程和评价主体有较高的要求，我们很多企业在操作这种方法时往往流于形式，所以案例中的企业应根据自身的情况，选择以能力为基础、以业绩为导向的任务考核法或关键业绩指标考核法。?在评价标准上，应把企业的目标和关键成功要素进行层层分解，用目标管理的方法落实到各部门和所有员工的头上，把员工的工作业绩与企业的经营业绩进行挂钩和关联，以员工岗位胜任力为静态标准，以员工工作业绩为动态标准，以员工对企业贡献为最终标准。这样，重视人际关系不重实际工作业绩的现象也会减少。在评价结果处理的问题，企业可作灵活设定几种不同的处理方案，根据不同部门的人数配置、部门内各岗位的不同性质、部门内员工的整体胜任能力等情况，由企业的管理者根据实际情况和评价结果，作出合理的选择。这样，像案例中的现象就可以避免了注意不要违反《劳动法》?2007年6月，《中华人民共和国劳动合同法》颁布，于2008年1月1日正式实施。从本法对“劳动合同的解除和终止”的规定来分析，末位淘汰制是没有法律依据的。?劳动关系是一种法律关系，当通过末位淘汰制度对员工进行处理时，必然涉及到劳动关系的变更，必须遵守法律的规定。在本案例中，该企业是把各部门评价最后8%的员工淘汰，虽然在初期实施时极大地改变了企业内部的管理与工作效率，提高了企业的竞争力，但在对员工的淘汰处理上，有违法之嫌疑。这种做法是对员工的不负责任，是对劳动法规的藐视。?所以，如果我们的企业要建立末位淘汰制度，首先应保证制度不要违反劳动法规的规定，用合法的手段处理劳动关系。