- 1、本文档共117页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
营销实战与营销创新战略赢思维
战略赢思维 关于学习的思考 学什么? ----学规律,找感觉 怎么学? ----跳出行业,实践,案例 获得结果的途径 使命决定战略 使命是什么:使命即定位 什么是定位: 定位三问 1)我的业务是什么? 2)我的顾客是谁? 3)我为顾客提供的独特价值是什么? 组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具:每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言,光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标,是对个人和社会做某种贡献。因此,对其功能的考验,都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。 知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 ——《大学》曾子 有效的资源整合 思路:从传统投入式拉动过度到 全方位整合资源 重点整合:1)自然资源 2)社会资源 3)客户资源 4)行业内存量资源 有效的资源整合 资源整合的基础:资源运作 资源运作: “你手上有了别人想要的资源,就可以调动、 使用、支配别人的资源.” 能够生存下来的物种并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些能对变化做出快速反应的。 ----达尔文 达尔文论生存 我们的观点: 未来无法清晰的预测,因为环境发生的变化! 不确定的年代开始了! 环境的不确定性 不连续 不可控 持续突变 复杂多变 需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素 君子藏器于身,待时而动! --《周易》 决策的依据是什么? 组织面对未来的决策 不是基于事实的 而是基于价值和优势! 案例:不可理喻的尼克拉斯.尼葛洛庞帝 2005年发起OLPC(one laptop per child)非盈利计划,推出100美元的笔记本电脑,开启了自1981年IBM革命以来最伟大的变革。 基于财务战略的收购或多或少注定要失败! 成功的收购通常是基于收购方如何为 被收购方做出贡献,而不是相反。 ----彼得.德鲁克 并购的成功与失败 竞争优势的管理学解释 1、相对优势 2、相对持续的竞争优势 持续的优势是不存在的,企业只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此,长期的成功需要动态的战略,不断去创造、毁灭又再造短暂优势。 ----迈克尔·波特 优势总是短暂的 什么是企业核心竞争力? 组织经过多年历史经验积累下来的 在某个方面有专长的知识经验 所构成的技能体系 叫做这个组织的核心竞争力 关于核心竞争力 1、不是大企业有核心竞争力,小企业也能有核心竞争力 2、不是高科技才是核心竞争力,服务业也能拥有 3、核心竞争力来源于自主研发和对顾客的理解 4、核心竞争力需要时间的积累 案例: 逼出来的自主创新 中航惠滕发电设备公司2000年拟于丹麦LM公司合作生产,但对方只想搞独资;与荷兰公司合作要先购买单价75万美元的7套模具。 无奈之下只好自己研发,结合中国特色风机在-40度也能平稳运行。叶片重心偏差比国外主流产品小30毫米,一举打破国外产品的垄断,使国外同类叶片的价格由130万猛降到80万元。 真正的核心技术、关键技术是买不来的,必须依靠自主创新. 建设以企业为主体,市场为导向,产学研相结合的技术创新体系,使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体,全面提升企业的自主创新能力. ----胡锦涛 (2006年1月9日在全国科技大会上的讲话) 战略赢思维 赢在使命目标 赢在经营模式 赢在核心竞争力 赢在资源整合 整合资源 打造优势 沿着一条产业价值链, 要么向上游掌控资源、 要么向下游掌控顾客, 二者必居其一 案 例 利乐的核心竞争力 相对于短期的市场行为的易 复制性,没有什么比利乐不断的领先创新和不断延伸的价值服务更难以替代
文档评论(0)