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论 管 理 体 系 创 新 与 改 造 ------回归流程 审核中心 韦斌生 前言 近10-20多年以来，国际标准化组织ISO9000族标准、ISO14000系列标准的产生、发展，以及在全球各行业的广泛应用，尤其是ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证等第三方认证制度的推广和实施，在全球掀起了一场管理革命，质量管理体系、环境管理体系的建立和运行，并寻求第三方认证，促使各类组织按ISO9001、ISO14001标准建立起规范的管理体系、管理和作业流程、管理制度。 众所周知，ISO14001环境管理体系标准（1996版、2004版）以及ISO9001：2000质量管理体系标准都提出了基于PDCA循环的过程方法的理念，主张将组织的活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 过程方法的目的是获得持续改进的动态循环，并使得组织特别是在产品和业务的业绩、有效性、效率和成本方面得到显著的收益。保持和持续改进过程能力可以通过在组织的各个层次应用PDCA的概念来加以实现。 基于PDCA循环的过程方法理念，实际上是现代管理学中流程再造、流程管理理论的应用。利用现代管理关于流程再造、流程管理的理论来解释，我们可以把管理体系建立的过程，理解为流程再造的过程；而将管理体系运行的过程理解为流程管理的过程（如图1示） 因此，我们建议组织应基于组织的业务流程，来建立管理体系，并将管理体系建设成为组织一切管理制度、管理工作的基础平台。 但是，ISO14001：1996标准发布近十年、ISO9001：2000标准发布也已近6年，质量、环境管理体系标准在各行业得到广泛应用，第三方认证迅猛发展。作为多年从事体系认证工作的审核员，在认证审核过程中、在与认证客户交流沟通的过程中，我们却强烈地感觉到，能够真正基于组织的业务流程、把管理体系建设成组织的基础管理平台的组织，真是少之又少。管理体系在组织规范管理流程、提升管理水平方面并没有发挥应有的作用。 为了管理体系以及管理体系第三方认证的持续生命力，我们亟需提倡和鼓励管理体系的创新。 管理体系创新 谈到管理体系创新，关键是对于管理体系建立策划思路的改变。ISO9001：2000标准已经很清楚的说明，管理体系的策划和建立，应基于组织的业务类型、组织的战略决策、组织盈利模式的选择、组织产品或服务实现的过程识别的基础上，根据组织的总体方针和总体目标，策划组织的管理体系。ISO9001：2000质量管理体系标准仅仅是组织建立管理体系的一种规范性的指南或要求，建立管理体系的目的，是服务于组织业务的持续要求、稳定一致并控制风险。管理体系是组织业务流程实现与管理的有益工具。管理体系不是业务流程的目的，更不能代替业务流程。 从这个意义上讲，正确有管理体系策划方案，应该是围绕业务流程，研究业务流程所需的职责、运行、监视测量与改进，策划和建立管理体系；而不是围绕管理体系标准，根据标准的条款要求，把本来完整的业务流程分解成一些孤立的程序。遗憾的是，现在我们接触到的绝大部分的管理体系，都是围绕管理体系标准的条款要求在建立流程文件。最典型的可以从我们最常见的管理体系职能分配表中反映出来。 表1是最常见的制造业质量管理体系职能分配表。这是一个典型的以标准条款为中心的管理体系结构，根据标准的条款要求，编写程序文件，许多有联系的流程，被分割成了孤立的程序。管理体系运行的结果，就往往与组织实际的业务流程相脱节，不但没有成为业务流程控制的有效管理工具，久而久之，反而成了大家的负担。这也是我们常见的管理体系两张皮的情况。 基于上述分析，我们认为目前许多管理体系的策划与建立，与ISO9001：2000标准的八大管理原则相比较，出现了较大的偏离。这也正是当前管理体系第三方认证的信任度下降的原因。目前的管理体系亟需进行创新和改造。 管理体系创新和改造的方向，应该是回归流程。 根据企业的产品战略、市场细分、利润模式的选择，对组织的职能机构、流程进行优化；明确职责与目标；制订一整套能指导各职能、流程控制管理的程序、制度和作业文件，建立监控与审计机制；从而搭建一个组织各项管理的基础平台，其核心内容，在于识别组织运行的风险、并控制风险。ISO9001和ISO14001等国际标准，恰恰是搭建组织科学管理平台有益的工具。具体来说，可以包括以下方面的活动： 确定企业产品或服务的质量与功能定位，确定组织总体目标； 识别生产与管理过程；确定与管理体系创新、改造相协调的组织结构和职能的改变； 确定职能或流程的绩效衡量标准、报酬、价值取向等政策及方法的改变，以促进员工