集团体系搭建的关键举措--刘振洲教案分析.ppt

* * * * * * * * * * * * * * 一、集团管控模式举例二、思源集团管控模式探索三、思源集团体系搭建框架四、集团体系搭建实施步骤 目 录 一、集团管控模式举例 万科管理模式 万 科 管理模式 财务、资金、规划部门集权程度高 研发和物业管理集中到总部 对于营销企划等部门，总部更多地通过制 定政策和管理制度来指导、服务子公司 建立了规范、可行性强的制度和流程， 用法制代替人制 四级管理主体 集权管理 规范的制度流程 统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量 统一开发模式 集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心 地区公司是项目开发中心 项目部是施工管理中心 区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避 为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用 统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等 万科集团公司定位 集团公司 战略管理中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 投资决策中心 投资管理 内部资金结算 融资担保管理 项目投资决策 资源管理中心 人力资源管理 信息管理 企业文化建设 品牌管理 公共关系管理 物业管理 制度管理 经营监控中心 计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购 产品管理中心 市场研究 产品规划 创新研发 产品标准化 顺驰集团总部结构和部门职责 战略发展部 集团运营部 品牌传播中心 总裁办公室 财务管理部 资产管理部 总裁 财务总监 总裁助理 总裁助理 总裁助理 董事长 顺驰集团公司定位 战略管理中心 投资决策中心 经营管理中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整 重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资管理 融资担保管理 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理 核心职能 集团公司 合生创展集团总部结构和部门职责 集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控 合生创展三层次的管理平台 和记黄埔集团管控产业间的互补 94年 95年 96年 99年 2001年 2002年 2003 2004年 能源业务 电讯业务 财务与投资 物业发展与控股 整体表现 零售及其他产业 港口业务 基建业务 二、思源集团管控模式探索 思源集团对各产业公司的管控模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 四季装饰 恒通典当 上市公司 新礼念商贸 集团实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理 集团实施财务监控，对其发展战略和人力资源管理提供指导 集团实施财务、战略、投资决策、关键人力资源管理、业务运营的重点环节管理和监控 诚智集团、创新经纪 诚思物业、思源物业 思源软件 思源置地软件 三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度 财务控制 战略控制 运营控制 审查、备案下属企业战略计划 审批下属企业战略计划，必要时进行指导 为下属企业制定战略计划 集权 分权 战略计划 投资计划 经营计划 HR计划 为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行 不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率 审批下属企业的投资计划，并控制资金使用 为下属企业制定投资计划，并控制资金使用 为下属企业制定财务目标，不参与经营管理 为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核 制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营 只对下属企业的一把手进行管理和考核 对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核 集团总部的核心职能 定位 核心职能 集团 总部 产业调控中心 战略管控中心 人力资源中心 投融资决策中心 战略投资 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关 财务管理 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作 人力资源 明确人力资源管理框架制度 对事业部高层人员进行考核和任免 信息 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 * 三、思源集团体系搭建框架 对思源集团各子公司进行产业规划 利润 成长产业 发展种子业务，以期发展新业务 未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会 时间安排 核心产业