团队中的决策与问题解决.pptVIP

* 怎样给问题下定义？ 明快 给问题下定义得集中而简洁。我们都想这个定义面面俱到，我们督促员工们事情要分轻重缓急，要把精力集中在关系重大而不是鸡毛蒜皮的事情上。 清晰 通过进一步分析，我们发现我们的生活用品销售一直稳定，但在国际市场上销售额一直呈下降趋势。我们把注意力调整专注到这个问题上，这样一来，我们问题的定义简单明了。 * 实施方案尺度适中 当我们把目光聚焦到同样的事情上，我们对问题看得更紧，更远了。经过讨论，我们一致通过问题定义为：我们需要在８个月内把国际销售额提高到２５％。 这样一来，这个小组成为一个团结的团队。 !!! * 目标集中了，佛莱德的团队开始把注意力转移到解决销售问题上。假如你是小组的一员，关于搜集解决方案，以下两种建议，你会向老板提哪一种？ 　限定并控制方案的数量，免得无从挑起 　生成的有潜质的方案越多越好，不管它们一 开始是否有可行性　　 * 搜集数量很大的方案，在以后的解决问题过程中你就有了许多高质量的选择对象。限制可选择的对象意味着限制自己成功的机会！ 好的建议可以防止团队陷入第二种共性的死胡同：不能充分地发掘有潜质的解决方案。 　　佛莱德：“我从不审查这些方案，相反，我把它们全记下，不管可不可行。” * 第二章：什么样的团队会犯错误？ 　　别忘了提醒自己：团队的失败往往是因为不够周全！万一决策错误，坚定的后备计划可以让你尽快恢复元气． 　　例：松鼠不会将松果储存在同一个树洞里。 　　同样的道理，佛莱德和员工们制订了后备方案，万一他们的销售方案无法如预期运行，就有计可施了。 * 第二章：什么样的团队会犯错误？－－团队的士气问题 　　科学家们把动物的生态系统称为“网”。那是因为如果其中一个物种生存受到威胁，甚至绝种了，后果将影响到整个食物链。 决策团反映的正是一个生态圈：团队的失败通常是因为士气不振或者队员的人际关系处理不好造成的。 * 这个课题的主要内容是： 影响团队士气的普遍存在的问题： 无效沟通 团队编制不当 没有凝聚力。 * 案例　 　　梅拥有一间广告代理公司。她组织了一个跨部门的团队来帮一个大客户策划商标策略。梅想确保她的团队不会因为第一个士气问题：无效沟通而失败。 　　让我们来看看她怎样让团队在讨论时保持活跃的状态吧！ ??? * 案例 １.我认为一本书的内容比书名重要得多。决策时，一些成员老是盯着对方的头衔而不是他具体的意见。 ２．例如：高职位的成员有个坏习惯。在开讨论会时只跟地位相当的职员讲话，而不与普通职员交流。 * 案例 ３．另一方面，低职位的成员得经常听从高职位成员的指示，结果，他们经常“向人汇报”，很少“与人交谈”。 ４．这就是为什么在一开始的会议上，我就督促他们收起自己的头衔。我一再强调平等的重要性，而且为了有所保障，我跟他们进行个别交流，一再重申。 就这样，梅发动了一场轰轰烈烈的团队交流活动。 !!!! * 第二章：什么样的团队会犯错误？ 回想一下你参加过的高效的决策团，每个团队大概有多少人呢？ 　　　２－３人　　　　　　　　５－１０人　　 　　　多于１１人 加入决策团就等于参加宴会，去的人太少了显得冷冷清清。但如果人太多，东西就不够吃。 * 第二章：什么样的团队会犯错误？ 大部分科学家认为决策团的人数在５－１０之间是最理想的。超过或低于这个范围都会造成第二个士气问题：编制不当。 梅：“我发现队员少于五个的话，就无法提供达到我的要求的精辟的见解；超过十个的话，队员的意见很难传达。” * 第二章：什么样的团队会犯错误？ 最后一个团队士气问题是：缺乏凝聚力！当一个团队不团结，他们永远不会有合作精神，无论在思想上还是行动上。 让我们来看看梅最关注的是哪种团队凝聚力的“陷阱” ！ * 第二章：什么样的团队会犯错误？ 缺乏明确的目的 一个没有明确目的的决策团很少作出好的决策。某些生意上的问题一定要在事前确定下来，通常是在成员们见面之前。 缺乏期望 同样，没有明确的期望让成员们迷惑，我通常会提出些意见以保证决策得以执行，并且规定一个大概的时间让他们完成。 不恰当的奖励 发奖金，开庆功会的方法要正确。如果只奖励个别人而不是整个小组只会有损团队感情。我们既然是一起建功，就要一起庆功。 * 测验 任何一个零件的损坏都有可能导致一部机器的瘫痪，请从下列选项中选出典型的士气问题： １．团队编制才７人 ２．因为只有个别人发奖金而出现内部矛盾 　　 ３．团队编制超过１０人　 ４．无法好好沟通，因为高职位的人只跟地位相当的人交谈 * 第三章：指引团队成功的主要策略 你怎么评估你的决策能力呢？回想一下你曾经克服的事业上的障碍。有多少是你在完全没有他人相助的情况下完成的呢？ 　０％　　　　　２５％　　　　　５０％ 　７５％　　　　１００％ 如果两个脑袋