企业绩效评价教案分析.pptVIP

* * 国资委于2006年颁布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，并制定了《中央企业综合绩效评价实施细则》。 1993年财政部出台的《企业财务通则》 1995年财政部制订的企业经济效益评价指标体系 1999年四部委联合颁布实施国有资本金绩效评价指标体系 * * * * 基本指标总得分=∑单项基本指标得分 单项基本指标得分=本档基础分+调整分 本档基础分=指标权数×本档标准系数 调整分=功效系数×（上档基础分-本档基础分） 上档基础分=指标权数×上档标准系数 功效系数＝（实际值-本档标准值）/（上档标准值-本档标准值） 本档标准值是指上下两档标准值居于较低等级一档。 * * 平衡计分卡：评价理论的重大变革 罗伯特·S·卡普兰是哈佛大学工商管理学院的财会学教授，戴维·P·诺顿是复兴方案公司的总裁。两人发表在《哈佛商业评论》1992年1/2号的《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》、1993年9/10月号的《平衡计分卡的实际应用》、1996年1/2月号的《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》构成了著名的平衡计分卡方法(Balanced Scorecard，BSC)，从而成为业绩评价研究新的里程碑。1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡计分卡已为60%的大银行所采用。近年来，平衡计分卡更是得到广泛运用。 * * 愿景 与 战略 目标 指标 目标值 行动方案 财务层面 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 客户层面 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ * * 战略 如果我们想成功，我们应如何看待股东？ 财务层面 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 客户层面 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 内部层面 我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致？ 学习与成长层面 你想挣多少钱？ 你想挣谁的钱？ 你干什么才能挣钱？ 你有没有能力挣钱？ * * 战略准备度报告 资产 目标 指标 目标值 实际值 人力资本 人力资本组合 战略工作准备度 75% 65% 组织资本 领导力 领导力差距 90% 92% 文化 实现的核心价值 80% 52% 协调一致 战略认知度 80% 75% 团队工作 共享最佳实践 75% 80% 信息资本 信息资本组合 信息组合准备度 95% 70% Y Y G R G R * * 结果指标与动因指标的平衡 如果一个业绩评价指标体系中包含太多的指标，而这些指标又被用于反映不同的决策目标，这种复杂的反映多目标的指标体系显然行不通。 在平衡计分卡中，财务方面的指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标是取得这种结果的动因。平衡计分卡的四个方面形成了一条清晰的因果关系链 。 * * 日常指标和战略指标的平衡 根据企业战略管理的需要，评价指标可分为常规指标和战略指标两类。常规指标是用来监督经营是否保持在控制范围内，并且当例外事件发生时，能及时进行反映的指标，是一种诊断指标。战略指标是为使竞争能力增强和未来成功而制定的指标。 常规指标的正常不是企业竞争能力增强和战略成功的关键指标。当然，常规指标如果达不到正常标准，将会妨碍企业达到目标，甚至不得不修改目标，因此必须对这类指标进行监督和诊断。战略指标不是对常规业绩指标的取代，它是在对企业所处环境和自身条件的综合分析的基础之上，选择那些管理者和员工等利益相关者直接关注的因素而制定的指标。 * * 利益相关者之间的平衡 市场经济条件下，各利益主体间的关系是“合作伙伴”关系，强调的是“双赢”。无论制定何种财务政策，都必须合理兼顾企业所有者利益与其它主体的利益，绝不能厚此薄彼，更不能顾此失彼。现代企业作为一个各种契约的集合体，使我们认识了两个重要的现实问题： 1.有着不同目标的各个利益相关者必须在一种合作互惠的关系下共同帮助企业实现企业的目标。 2.目标的实现过程是一个“投入和获取”（give and take）的过程，每个利益相关者之所以愿意为企业作出贡献反映了他期望在与企业的合作中获得回报。 无论契约是明确的或不讲明的，企业必须建立业绩计量系统去评价这种契约关系。 * * 评价主体 评价客体 评价目标 评价指标 评价标准 评价方法 评价报告 第三节 业绩评价系统 * * 评价主体 评价目的 评价指标 评价标准 评价方法 评价客体 评价报告 反馈 * * 经济性激励 非经济性激励 外在激励 薪酬激励：工资、奖金、津贴、福利 股权激励：实股激励、期股激励、期权激励 舒适的办公环境