3D数字化企业的追梦人.doc

3D数字化企业的追梦人金浦工程上海金浦装潢工程有限公司董事长薛广生每天都很忙，不是忙公司业务上的事情，而是在为公司找“兵法”，找一套能把“想”和“做”结合起来的信息化建设理论，为企业的发展提速。“我们现在了解的只是自己在做的东西，但缺乏打造企业竞争力的一套完整理论。”为此，金浦从2000年开始先后找过两家专业的咨询公司，可结果令人失望。“一家写得很有道理但不务实，另一家体现不了我们的思想，还是不管用。”于是，薛广生身体力行，每天努力地学习，在借鉴他人成功经验的同时，为自己的想法寻找着理论支持，他微笑着对记者说：“我们的目标是成为一家3D数字化企业。”坎坷的信息化之路金浦应该算是中国最早“触网”的企业之一，它是1993年成立的沪港合资企业，属于国内较早从事建筑幕墙设计、制作、安装的专业公司。1994年互联网刚刚接入中国时，金浦就成为了它的使用者，“因为我们的设计和管理很多都是在香港、美国完成的，需要通过互联网联系。”薛广生说，在这个过程中公司发现国外的Project软件很实用，经过一段时间的酝酿，公司在1997年投入100多万元，架设起了自己的局域网。“一些朋友对我说，你上起来容易，但上了以后你会很痛苦。”这句话在日后渐渐被印证。由于当时的软件产品很不成熟，公司员工充当起了开发者的角色，这使原本就不强的技术力量更是捉襟见肘，而公司其他人员大都是做工程出身，对计算机也一窍不通。公司为此特地送员工外出学习，并请来了一批懂计算机的人，但结果依然让薛广生很无奈：“懂计算机的不懂管理，懂管理的不懂计算机，就这样耗了我们两年时间。”这两年仅账面上的代价就是700多万元。随着金融风暴的侵袭，这个计划也被搁置。经过了一段时间的“冷藏”，2002年，薛广生的这颗“数字心”又开始萌动，他笑着说：“我这个人做事的习惯和别人不同，我是‘兵马未动，粮草先行’。”为了打破人为因素的瓶颈，薛广生开始了管理层的“大换血”。考虑到裁员可能给公司带来不良影响，公司花了四年时间，投入了2000万元将公司员工一步步分流。在向新计划过渡的过程中，产生劳资纠纷的可能性很大，金浦已经把这个问题妥善解决了，现在金浦的所有人事关系全部委托给劳动服务部门进行管理。薛广生对自己的目标非常执着：“我四年没好好做（业务），一直忙管理，在变。”卸下了这些在其他企业看来难以卸下的“包袱”，金浦的信息化建设能否轻装上阵呢？其实你不懂我的心本文发表于博锐|boraid|金浦在扫清障碍的同时，请来了三家软件公司开始谈管理软件的开发，最后确定了其中一家。“前年把钱付给对方了，可整个去年（软件）都动不了，他们按照我们的需求把模块都做好了，可装不起来。”对于其中的原因，薛广生一直在思考，这让他想起一件有趣的事情。去年政府派了一个调查组下来了解企业的问题，当初约定的沟通时间是20分钟，“政府部门有自己的语言，我们企业也有自己的语言，结果20分钟后没找到感觉，我不知道他们要了解什么，他们也不知道我要表达什么，因为我们从管理概念来说已经完全把他们以前的理念颠覆了。”同样，在与软件公司进行沟通时，也遇到这样的问题。他感叹到：“软件公司确实满足不了企业的需求。软件公司的产品和企业的背景不同、管理理念不同，我们说的话对方不懂或只懂了一点点，这不行。”无效的沟通不可能生产出符合需求的产品，虽然软件的功能很全，但用起来不够灵活。为了解开软件中的“死结”，薛广生请来一位经验丰富的软件工程师计划用一个星期把这些节点理顺。“但是我们用半天时间就把大部分问题解决了，为什么？因为他做过管理，我只要和他沟通一下就行了，很简单。”薛广生认为，现行软件所提供的数据已经足够了，金浦现在做的“二次开发”就是把这些模块灵活应用，根据管理流程的需要，把数据进行“移植”。“现在的软件其实很完善，它是依靠数字做出来的，数字是最准确的。软件公司只是在国外Project软件的接口上做了一些改动，并汉化了一下，所以它应该是我们的外包，它告诉我们里面有什么东西，我们再根据自己的需求动用技术力量进行改动，二次开发都是我们自己来做的。”他还表达了对于一些软件公司的纯商业行为的忧虑：“这对企业是一种误导，只是教会它们如何使用产品，并没有教会它们管理的理念。这个误导今后对中小企业会造成很大的损失。”那么，为什么金浦在信息化道路上难觅“知音”，金浦所谓颠覆性的理念究竟是怎样的？薛广生向记者描述了金浦信息化的发展目标。用一种声音管理薛广生坦言，金浦现在已经不再考虑在规模上和其他企业比拼，而是把重点放在如何管理好公司上。“不同的人用不同的手段去管理企业是不行的，要用一种声音来管理，这点计算机可以做到，它就是一种语言——数字语言。”金浦的企业结构区别于常规的企业结构，被划分为了三大块：一块是主营业务模块，主管工程方面