营销渠道第八章分销中的战略联盟.pptVIP

第八章 分销中的战略联盟 Strategic Alliances in Distribution 营销渠道通常由许多各自追求其自身利益的公司组成。因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员间常常无法合作，甚至各自的目标完全相反。 分销中的战略联盟就是为了解决这一问题而出现的。在运行良好的联盟中，营销渠道中的双方犹如一个整体，他们可以令最终消费者相信自己正在与一个完全纵向一体化的单一组织做生意。 8.1战略联盟：性质及建立动机 什么是战略分销联盟 战略联盟，被称为“90年代的流行趋势”。具有讽刺意味的是，在70年代，紧密的、承诺性的商业伙伴关系在西方企业界被广泛地认为是非正常的，少见的和次级的治理形式。 在一个联盟中，权力是平衡并且高度平衡的：一方对另一方都有足够的影响力。一个分销联盟存在着诚恳的承诺。承诺，意味者一种长期目光，加上保持关系的强烈愿望，加上做出牺牲以保持和发展关系意愿。 我们希望能与他们做长期业务。 我们在其他人批评他们时进行捍卫。 我们花费足够的时间与他们一起解决问题和误会。 我们对他们有很强的忠诚感。 我们愿意发展这种关系。 我们对他们的错误，甚至是对我们造成的麻烦有足够的耐心。 我们愿意对他们进行长期投资，并等待回报的到来。 为何打造战略分销联盟：上游动机 为什么上游渠道成员，如制造商，愿意与下游渠道成员，如分销商，建立承诺关系？ 分销联盟 源于制造商认识到自己可以从下游渠道成员所提供的众多价值得益。 制造商渴求一种联盟能够促使分销商在现有或新的市场中，或者新的产品上更好地代表他们。 生产商可能会寻求联盟以更紧密地协调与分销商的营销努力，从而在达到最终顾客方面做得更好。 打造下游渠道联盟的一个新动机就是批发商合并。 从长远来讲，制造商谋求针对未来竞争者的进入壁垒。最可能的壁垒之一就是良好的分销网络。原因是渠道作为价值极高的壁垒非常难以模仿。 为何打造战略分销联盟：下游动机 下游渠道成员建立联盟的动机以其所需产品有保障和稳定的供应为中心。 合并在这里就成了动机：由于兼并与收购使得市场份额集中于许多行业中的少数几个制造商。 渠道成员希望通过联盟降低成本。 下游渠道成员，通过建立联盟与其他分销商区分开来。通过将自己定位成制造商畅销品牌的指定（或者优先）分销商，分销商获得了产品种类和相关服务的差异化。 请注意：联盟是否比普通的渠道优越？ 首先， 承诺各方彼此信任，并且今天的信任将提高明天的绩效。 相互信任的各方发现在达成协议、解决冲突以及相互合作等方面变得更为容易。差异化和承诺密不可分。以差异化为营销战略的制造商更愿意与渠道成员建立亲密的关系。 其次，今天的承诺意味着明天的合作。 联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。因为双方知道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降低成本，对渠道系统差异化。 最后，并不是所有的渠道关系都应该采取联盟，因为联盟的达成困难重重，并且成本高昂。 8.2通过创造共同弱点来建立承诺 　 最基本的要求：对持续性的预期 合作关系在渠道成员眼中具有前途是建立承诺的最低条件。理想的情况是，双方都有利益，这样双方才会有兴趣维持关系而不容忍其结束。 除非是相互的，否则承诺等于零 有了持续性合作的预期，建立联盟的下一步是争取另一方的承诺。严重的不对称承诺非常少见，原因是联盟各方自己会进行计算。 另一方如何衡量你的承诺 如果你是一家与供应商打交道的分销商，你会依据其过去行为去评判供应商对你的承诺。你会关注两个关键的方面（1）是否与这家供应商有过痛苦的经历？（2）你看到了哪些供应商采取的增进合作的行动？ 向分销商提供供应商人员和设备； 供应商积累起来的关于你的信息——你的方法、人员、优势和劣势； 为加深你的企业及其业务在消费者心目中的印象进行投资； 有助于你的业务开展而进行的基本培训项目 将分销商捆绑在供应商之上的行为 分销商面向供应商的专用性资产投资（专门的人员和共同的投资等）是为了“将蛋糕做大”。如果供应商与分销商共同努力，并且分销商获得蛋糕的公平份额，那么分销商就会有动力进行更多的投资。随着时间的推移，累积起来的投资本身就变成了承诺的动机。 其他的因素包括双向沟通。 将供应商捆绑在分销商之上的行为 除非供应商预见到在别处能够获得更高的回报，否则他们就会进行承诺。在进行投资前，他们会非常严格地核实下游渠道成员的能力和动机。对分销商进行专用性资产投资的供应商强化了他们的承诺，因为他们知道如果分销商被替换这些资产的价值将会受损。 双向沟通同样对保证供应商的承诺起着实质性的作用。 通过捆绑关系建立联盟 建立渠道联盟的规则就是：欲得到承诺，先给予承诺。但是不要以单边方式给予承诺，谁给你承诺，你就给谁 承诺，通过他们的行为判断他们的承诺。认真对待那些限制