项目管理-项目范围管理(课件).pptVIP

hfjfj 【导入案例】 经过自己多年的努力，在市区的繁华地段购买了一套不错的三居室房子；为了尽快入住，你准备将房子的装修工程包给一家朋友们都特别推荐的一家装修公司。当你和装修公司的业务（项目）经理进行沟通时，你发现这个业务经理总是不停的说。 请记录下，这个业务经理都主要在说哪些事： 1.哪些方面工作给我们做； 2.工期多少； 3.效果如何的好； 4.多少钱； 项目范围管理 确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程 既不多做 也不少做 产品范围 (Product Scope）： 是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和； 项目范围（Project Scope ）： 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。 在整个项目中，对如何管理范围提供指南和方向。 为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础 指发起人、客户和其它干系人的已量化且记录下来的需要和期望，是WBS的基础 明确收集的需求，哪些在范围内，明确边界 对可交付成果的内容提供一个结构化的视图 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 审查“核实的可交付成果” 确保已圆满完成 获得客户或发起人的正式验收 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 5.4.5 WBS词典 账户编码标识 工作描述 假设条件和制约因素 负责的组织 进度里程碑 相关的进度活动 所需资源 成本估算 质量要求 验收标准 技术参考文献 协议信息 WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件 5.4.5 工具与技术—分解 分解步骤 核实分配程度是否恰当 制定和分配标识编码 自上而下的分解 确定WBS结构和编排方法 识别可交付成果及相关工作 5.4.5 工具与技术—分解 分解规则 可交付成果为导向 子要素等于母要素 100%原则 包含所有项目工作 要素之间相互独立 独一无二的账户编码 有利制定责任人 4-6层 外包可作为工作包 WBS第二层： 项目生命周期的各阶段 主要可交付成果 项目管理可独特分支存在 子项目 规则 5.5 确认范围 项目文件更新 核实的可交付成果 　 工作绩效数据 工作绩效信息　 需求跟踪矩阵 变更请求 群体决策技术 需求文件 验收的可交付成果 检查 项目管理计划 输出 工具与技术 输入 5.5 确认范围 * 多 快 好 省 范围 时间 质量 成本 概述 概述 　 　 控制干系人参与 13.4 管理干系人参与 13.3 规划干系人管理 13.2 识别干系人 13.1 项目干系人管理 13 结束采购 12.4 控制采购 12.3 实施采购 12.2 规划采购管理 12.1 　 　 项目采购管理 12 规划风险应对 11.5 实施定量风险分析 11.4 实施定性风险分析 11.3 识别风险 11.2 　 　 控制风险 11.6 　 　 规划风险管理 11.1 　 　 项目风险管理 11 　 　 控制沟通 10.3 管理沟通 10.2 规划沟通管理 10.1 　 　 项目沟通管理 10 管理项目团队 9.4 建设项目团队 9.3 　 　 　 　 组建项目团队 9.2 规划人力资源管理 9.1 　 　 项目人力资源管理 9 　 　 控制质量 8.3 实施质量保证 8.2 规划质量管理 8.1 　 　 项目质量管理 8 制定预算 7.3 估算成本 7.2 　 　 控制成本 7.4 　 　 规划成本管理 7.1 　 　 项目成本管理 7 制定进度计划 6.6 估算活动持续时间 6.5 估算活动资源 6.4 排列活动顺序 6.3 定义活动 6.2 　 　 控制进度 6.7 　 规划进度管理 6.1 　 项目时间管理 6 创建WBS 5.4 控制范围 5.6 定义范围 5.3 收集需求 5.2 　 　 确认范围 5.5 　 　 规划范围管理 5.1 　 　 项目范围管理 5 实施整体变更控制 4.5 结束项目或阶段 4.6 监控项目工作 4.4 指导与管理项目工作 4.3 制定项目管理计划 4.2 制定项目章程 4.1 项目整