人力资源二级第一章简答.docxVIP

第一章一、组织设计的原则（5个）任务与目标原则； 是根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则。专业分工和协作的原则；实行系统管理，把职能性质相似或工作关系密切的部门归类，成立管理的子系统，分别有副总经理负责管辖。设立一些必要的委员会及会议来实现协调。创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。有效管理幅度原则；管理的幅度和管理的层次成反比。集权与分权相结合原则；集权有利统一领导和指挥，分权有利调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。稳定性和适应性相结合的原则；二、企业组织结构设计的内容?组织环境分析?组织发展目标的确立?企业流程设计?组织职能设计?组织部门设计?工作岗位设计组织的职能设计：步骤3个，方法2个（一）组织职能设计步骤：1.职能分析，是核心内容。从宏观角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键、基本职能。2.职能调整：充实已有的职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3.职能分解：将已确定职能按一定逻辑关系，细分细化，将总职能分解为若干能操作的具体业务。（2）组织职能设计的方法：1.基本职能设计2.关键职能设计四、组织的部门设计（组织职能设计是部门设计的依据。）部门纵向结构设计方法、管理幅度设计方法：中高层设计。（经验统计法、变量测评法）影响管理幅度的因素：工作性质人员素质状况管理业务标准化程度授权的程度管理信息系统的先进程度管理层次的设计方法减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是基本要求。步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；分为上、中、下层。有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。（二）部门的横向结构设计方法部门的划分，是实现企业组织目标的手段。1、从企业总体结构来看；3个自上而下法、自下而上法、业务流程法。2、按照不同对象和标志；6个按人数、时序、产品、地区、职能、顾客划分法，企业划分不是单一，是以上多种方式的结合。（三）企业各个管理和业务部门的组合方式1　以工作和任务为中心的部门组合方式直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，具有明确性和高度稳定性。2　以成果为中心来设计部门组合方式事业部、超事业部制和模拟分权制模式。3　以关系为中心来设计部门组合方式多维立体、流程型和网络型组织结构等。注意事项具体职能或业务部门设计，解决四个问题：企业组织机构的设置，必须保证行政命令和市场经营指挥的集中统一。2、部门的责权利必须对应一致。3、执行和监督机构应当分设。4、机构和人员应当精简。五、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。2、企业发展到一定阶段，其规模、产品、市场都发生了变化，这时，企业采用适合的组织发展战略，对组织结构也作相应调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采用简单的结构或形式，用直线制结构。扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业建立职能部门结构，用直线职能制。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采用纵向整合战略。组织，选择用事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业会选择多种经营战略。采用用矩阵或多种经营单位结构。六、企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选）1、企业结构整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。2、企业组织结构内部的不协调的表现： 各部门间经常出现冲突。 存在过多的委员会，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 3、组织结构整合的对策:如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上； 如果上述现象非常严重，则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。4、企业结构整合的过程 拟定目标阶段。 规划阶段。互动阶段。这是执行规划的阶段。 控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制。七、企业组织结构变革程序；3步骤1.组织结构诊断：2.实施结构变革3.企业组织结构评价组织结构诊断；4个组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2．组织结构的分析：内外部环境变化引起的企业经营战略目标的改变。哪些决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心位置。分析各种职能的性质及类别。组织决策分析：要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；