N公司“产业+会计”管控之道.docVIP

N公司“产业+会计”管控之道 　　摘要：当前企业竞争日趋激烈，企业所面对的经营环境变化复杂。“互联网+”越来越深刻地影响着各行各业，影响着企业的生产经营管理。作为企业管理的核心――财务管理，在当前环境下正面临极大的挑战与冲击。如果财务管控不当，企业经营将面临较大的财务风险，影响企业的管理效率，进而制约企业的健康快速发展。对于多产业的N公司来说，如何探索、选择推行适应企业健康发展的财务管控模式显得较为重要。笔者从N公司产业构成的问题背景入手，探索新的财务管控模式，即产业+会计”的财务管控，实现公司财务价值创造增值。 　　关键词：“产业+会计” 管控 　　一、问题产生背景 　　2014年初，N公司为适应复杂多变的经营环境，明确提出：传感器，轨道门、环保三大产业并驾发展。调整了公司的“十二五”战略后两年经营工作目标：2015年，公司产业规模突破5亿元，三大产业规模均过亿元。新组建了三大产业事业部，事业部明确了经营目标KPI绩效考核。N公司财务以公司新的经营战略目标为导向，快速响应公司产业管控要求，提出建立“1+2+3”财务新型管控模式。即：一个财务资产部管理指导公司多产业板块发展需求；建立财务两级领导责任制负责公司产业服务；选定3个责任能力强的产业会计负责参与三大产业管报编制、分析、指导。新的组织机构和新的财务管控模式确定，为公司实现新的经营战略目标保驾护航。 　　二、管控制定 　　2014年3月，N公司经营管理层明确提出产业间：推协同发展、强考核落地。公司总经理、分管副总经理与各产业事业部经营班子成员签订年度经营责任状。责任状明确各产业的全年工作目标、KPI指标，重点工作、职能部门与各产业协同帮扶要求。N公司坚持“制度管人、流程管事”的原则，公司财务力推将CRM客户关系、SRM供应商、PLM产品生命周期管理系统与SAP、预算、费用控制系统实行无缝衔接，实现产业间、产业与部门间的“横向集成、纵向管控”的一体化信息管理，以此打造预算-执行-监管-考评的闭环管理。 　　三大产业彼此间没有共性和关联性，每个产业面对的客户群、市场环境也不一样，财务要洞察各产业的财务与非财务有价值信息，并在此基础之上高效制定有效的财务管控模式。N公司财务为适应产业转型升级，基于业财融合，助推“产业+会计”的管控服务，促进财务价值创造，提升企业的市场竞争力和产业的盈利能力。 　　三、传感器管控 　　传感器是N公司的支柱产业，产品划分为电流、电压、速度等类别系列。产品市场领域为：铁路、城轨市场的传感器销售相对稳定，产品知名度较大；工业品市场则为新兴开拓领域，产品市场推广、成本竞争压力大。产品是以订单式承接市场客户需求，产业会计聚焦于产业经营活动，对其价值链流程进行梳理优化，其作用的核心内容为：①产品标准成本、变动成本及其差异分析；②产品类别盈利能力分析；③营销、客户、产品价值管理；④资源配置、产品市场型项目闭环管理；⑤供应链价值管理、战略成本控制等。 　　（一）尝试多维度成本管控 　　传感器产业以销售预算目标为导向，产业会计对铁路、城轨市场的传感器按产品标准成本维度管理，同时对客户销售的产品按类别进行盈利能力分析；工业品新兴市场划分为：新能源汽车、风力发电、光伏产品市场，按产品线生产的产品类别变动成本进行管理。在制定产品标准成本时，产业会计联合生产、工艺、技术等根据产品类型生产的工艺难易程度，对产品类别的作业费率和能耗费率设定几个等级标准，真实地归集产品间接成本，有利于不同市场领域的产品竞争。如：产业会计对风力发电市场的产品报价及量本利分析时，侧重按客户销售的产品类别材料成本利润率或季度订单额度进行考核；铁路市场由于对产品质量及性能要求较高，则按产品平均毛利率或产品基准价加成报价，确保产业整体盈利能力。 　　（二）树立营销客户产品价值管理 　　2014年前，传感器营销是以订单式生产承接市场业务的。产业会计对以前年度营销的传感器产品及客户财务数据整理结果见图1和图2。 　　从图1和图2的数据统计分析得出，N公司传感器营销产品类型、销售金额完全符合市场管理的28定律原则：2012年销量占80%的产品种类与2013年销量占80%的产品种类中有85%是同种类别型产品，即有50种主型产品每年都有较好的销售业绩。基于公司产能效益、客户利益最大化原则，产业会计向公司管理层出具了2011-2013年度传感器销售产品类型及客户盈利能力分析专项报告，公司领导依据产业会计提供的专项财务管理报告和公司产能情况，及时决策调整了部分主型产品销售接单方式：由订单式销售改为库存式销售，进而促使了公司主型产品的生产、计划、采购方式的转变，推动了公司后端供应链价值管理，提高了公司的产能配置效率和大客户开发战略，提升了战略客户的服务价值。 　　四、轨道门管控 　　轨道