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试论组织成员间的冲突及管理之道 　　摘要：冲突已是组织的一种常态，组织的成长发展注定在充满矛盾的过程中进行的。一个组织拥有不同的价值观、行为特质的个体在工作、情感、认知等方面势必会产生不一致，这也就产生了冲突。冲突不是一味地具有破坏性，也有其合理的一面，可以促进组织的创新与变革。要正确、科学看待和分辨冲突以进行冲突管理， 来促进组织的成长与发展 关键词：组织成员间；冲突；冲突管理 中图分类号：C912 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-0000-02 一、关于冲突、冲突管理的研究综述 关于冲突的含义，研究者经常从不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面来定义冲突（ Galtung，1996； Pondy， 1967； Wall Callister， 1995） 。Barki和Hartwick （2004） 。杜宇在他们的研究中对不同意见、负面情感、恶意妨碍这三个方面进行组合， 提出了7 种对冲突的定义及解决方法。胡治岩认为，冲突是指组织或人们之间由于目标、利益、观点、需要、欲望、要求等不相容，或者受到反对、抵触、对立状况而产生的认知差异，并由此引发的激烈争斗。巴达维认为，倘若双方或多方对某些目标价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。能带来建设性的影响 在对待冲突的态度上，有传统冲突观、接纳冲突观和相互作用冲突观。传统冲突观，盛行于二十世纪三十年代至四十年代，认为冲突是有害的，不利于组织的成长与发展，应该规避冲突，否则会危害组织的发展。接纳冲突观流行于二十世纪四十年代至七十年代中期，顾名思义，接纳了冲突，认为冲突是任何组织无法避免的产物，肯定了其合理性的一面，产生的未必都是坏的结果。相互作用冲突观，盛行于二十世纪八十年代至今，认为冲突不仅可以成为组织运行、组织改进的积极动力，而且合理的冲突对于组织的有效运行是大有裨益的 在冲突管理的研究方面。心理学家布朗提出要把冲突保持在适当水平的论点，并从群体态度、群体行为、组织结构等3个方面提出了处理调节冲突的策略。托马斯-基尔曼提出二维模型的冲突管理方式。他依据个体期望满足他人需求的水平和坚持自己信念的水平两个维度，提出了5种冲突管理的主要策略，包括合作、竞争、适应、同避、妥协。其中合作策略是理想的状态，既坚持自我又满足他人。香港岭南大学教授Dean Tjosvold倡导了一种全新的合作性冲突管理的理念。它是通过冲突建立起合作的网络，提升组织的竞争力 二、组织成员间冲突的类型 按胡治岩的观点冲突分为四个类型，目标冲突，认知冲突、情感冲突和程序冲突。目标冲突是个体之间的偏好或预期目标结果不一致。员工个人目标与组织目标不一致，有不同的期望值产生了目标分歧 认知冲突是指个体与个体之间观念和思想不一致时发生的。有的学者认为认知冲突中能产生有益效果。认知冲突一般指向于任务，在于如何达到共同目标的判断性差异，也就是说，目标方向是一致，员工就达成目标的判断想法是有差异的，由此不断讨论，从而会产生新的想法、火花，有利于组织目标的更好达成 情感冲突是个体本人与个体之间的情感不一致时产生的冲突。体现在个体之间的一些争端与不相容。在实证研究里，情感冲突是具有破坏性的，会对组织产生生产力负面的影响，会降低员工的满意感和对组织的归属感。情感冲突往往会使员工之间充满敌意，降低了相互间理解和善意，从而阻碍了组织目标更好的实现。长期的情感关系冲突会对组织机能、组织的良性发展运行造成负面影响 程序冲突是指个体对用来解决问题过程看法不同而产生的冲突。作者认为，程序冲突也是对有益的冲突，员工们不断突破自己的思考范围和能力上限，改变自己原有的心智模式，突破旧思维，不断改进、学习的推动力 三、组织成员间发生冲突的原因 第一，价值观、个性的差异冲突与角色冲突。在不同的家庭教育、学校教育培养和生活经历的共同作用影响下形成了每个人独特的个性与价值观。有的组织成员性格内向，有的成员性格外向。不同个性的人处理相同的工作时会有不同的工作习惯，而且对问题的理解和看法也是相异的。面对同一项工作，不同的员工很有可能在预期达成的目标、预期的结果、做事方式等方面产生争议和分歧，从而引发冲突。在实际工作和生活中，一名员工身上不仅仅担负一种角色，他要扮演不同角色，例如慈爱的父亲、孝顺的儿子、组织任务的执行者。但是往往人的精力与能力是有限的，可能能够扮演好某一种角色，但却无法同时胜任另一个角色。便产生了角色冲突。当个体的行为没有达到他人的期望时，员工在工作中和生活上便会产生冲突，会使员工的心理压力增加而工作满意度降低，也会降低员工对工作的自信心以及对组织的认同感 第二，沟通不畅的影响。有效的沟通对组织的重要性不言而喻，沟通不畅意味着不同组织层级之间和同一层级