对创新财务内控工作模式探讨.doc

对创新财务内控工作模式的探究 　　摘要：财务内控工作对于企业可持续发展而言具有十分重要的价值，有必要在新的时代背景下进行实时的创新。在这种背景下，本文首先从打造财务内控工作的新环境、驱动财务内控人员创新发展、重构财务内控工作的组织模式三个方面着手，分析了创新财务内控工作模式的措施 关键词：创新 财务内控 工作模式 措施 一、打造财务内控工作的新环境 （一）塑造创新文化 创新不是一个可以任意开与关的开关，为成为真正创新的内控部门，创新必须是内控生涯的恒定事实，即融入内控部门文化的一部分，这不意味着每个内控人员在做任何事情的时候，都一定要找到改变一切的方法，但是它确实意味着在适当时候，内控人员应该自然而然地进行实践创新。内控部门在构建创新环境时，其首要步骤就是形塑一种文化，该文化将支持产生新想法、提出那些新想法、并承担实施那些新想法的风险。整体而言，诚实、开放、自由及信任的组织文化，对创新环境具有加乘作用 （二）创新实体环境 当内控部门希望成为机构改变的催化剂时，其应提出系统化的证据。内控人员应展现他们的个人特征，并将外界影响力带进与世隔绝的内控世界，当内控人员在内控部门内能自在地建立其个人专业标记，整体内控人员的专业效果将会对创新环境产生正向的影响，不仅仅是全体内控人员风靡一时的一种附加物。自由对真正创新而言是必要的 二、驱动财务内控人员创新发展 （一）设立内控专责部门，配置专责人力 目前不少企业正积极推动组织再造工程，人事、营销、会计等部门的组织及工作将重新予以调整，这也是设立内控专责部门的良机。成立内控专责部门，一方面提升人力资源效益，一方面企业不必再增加人力，即可收到事权统一的效果。会计、人事、营销部门则回归其本业，分别办理会计事务、人力资源、市场发展等工作。成立内控专责部门并配赋专责人力后，可有效防范如下不足：未设内控专责部门影响内控业务推动；不能发挥整体内控效果；内控工作范围太小等。由于涉及会计法、营销机构等部门人员设置条例等规定，且牵涉的单位及人员众多，因而须有充份而良好的沟通，从而确保推展顺利 （二）提升内控人员专业素质 内控是专业性的工作，现有战略、人事、营销、会计人员转任内控人员，必须施以内控专业培训至合格为止。为能进用合适的新人，企业招聘相关考试中可新设内控职务，招考内控人员，考试科目必须针对内控工作所需专业知识、技能设计。不论是现有的人员转任，或招考进用的新人，都必须要求其不断地进修，并给予充份的在职培训，以增进其专业知识与技能，确保能顺应环境变迁、不同业务特性，调整内控理念、技术及领域。这一方面可有效避免如下不足：从事内控工作者专业不足；内控报告未能发挥沟通的效果 三、重构财务内控工作的组织模式 （一）充分保障独立行使内控职权 内控是评估他人的工作，本质上就独特又吃力，所以美国在1978 年制定督察长法，并设立督察长办公室，以保障其独立性，内控功能也因而显著提升。上市公司为了使内控有效执行任务，也制定有内控规章、实施细则、作业手册。国有企业设立内控专责部门后，为使其能发挥预期的功能，必须制定内控相关规范，成立内控部门，内控管理者由董事会任免，并规定内控部门的组织、职责、人员配置、人员培训与管理、执行业务规范，以及行使内控职权时各部门必须配合的事项等，让内控人员能超然独立，自主且客观地执行内控工作，不受任何干涉或影响。这可以有效改进前述未能完全独立行使内控职权的不足 （二）建立相关部门的沟通协调机制 现行审计工作花费大量的人力、时间办理凭证的审核工作，偏向合法性或财务面的审计，未能迈入绩效审计的层次。由于不少企业行政部门未建立内控专责部门，彼此缺乏协调机制，因而未能通过评估内控绩效而调整审计工作，这是导致目前审计效能有待提升的重要因素。会计部门回归本业从事会计纪录及财务报表编制工作，与审计工作及内控工作均密切相关。企业设立内控专责部门后，协调的对口单位回归单一化，审计部门、内控部门、会计部门及内控相关部门应建立一套沟通协调机制，以期互通信息、相辅相成，进而提升绩效，强化机关内部控制 （三）主动实施全流程控制 面对集约化管理引发的影响和挑战，大型国有企业内部审计工作必须同步跟进转型，最佳路径就是推进实施内部审计全面质量管理。在具体实务流程方面来说，推崇全流程控制这里的全流程同样有两个层面的含义，一是就特定审计项目层面而言，应该对从审计计划制定到审计项目档案归档之间审计实务过程中的每一个环节均应严格把握控制，尤其是在集约化管理实施初期面对新的审计对象的时候应该将审计质量控制渗入每一个环节中；二是就特定时段比如一年或者集约化管理实施后的特定时段中的审计工作推进而言，应该在充分考虑所涉及到的不同项目的大体情况，对总体规划、