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华为动力学 就在前不久，华为相关人士透露，华为计划2009年上半年分别推出采用Google Android开放操作平台和诺基亚Symbian操作系统的智能手机。 有评论说这是一个意味深长的转变。对智能手机的投入，是迫不得已还是看到新的机会？又要如何参与到智能手机终端领域的竞争中去？至少有一点我们能猜到，就是华为一直沿用的“低价”策略。 20年来，华为一直在人们的眼前、心中激起层层涟漪，有兴奋、有伤感，或者还有他复杂情绪。在中国30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了—唯独华为，稳健成长，狂飙突进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。 华为凭什么？ 似乎用几页纸说清“华为凭什么”的证据并不是一个聪明的做法，但我们愿意试着“按词索骥”找些什么于未来有益的点滴。 内部扩张术 关键词：华为基本法、IPD、狼文化 基本法、IPD—“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制” 2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。 由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革措施进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了，华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。对于华为来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发、再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。 事实上，从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们走上了两条完全不同的道路。 从1995年开始筹备“基本法”到成稿经历了3年，而这3年，华为经历了从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，“基本法”至少为华为增加了10亿元品牌价值。“基本法”的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。 1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。 1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。 更重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。 狼文化—“企业发展就是要发展一批狼” “狼性”文化，曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。它让华为用了20年的时间，从从一个资产仅2万元人民币的小公司到收入为125.6亿美元的国际化企业。在国际市场上，它则与世界最大的通信设备商们同台厮杀。 华为凶猛。 任正非曾归纳过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。对企业来说，就是要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。 在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、比国外同行低成本做开发的人才。这体现在华为从1994年就开始的人才垄断和高压高薪高效率的用人原则。谈及人的话题，恐怕是华为饱受争议的“痛穴”。早年间，华为的万人招聘震撼全国。当时，华为一年招聘几百、上千名大学生，甚至还有一次招进5000人。有人批评任正非浪费人才，对此，任并不以为然：“社会上，包括一些世界著名的公司，说华为浪费太大，但我们认为，正是‘浪费’造就了华为。当然，我们不能再走同样的道路，再‘浪费’下去。” 华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发