现地现物解决质量问题.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 企业自身的问题点 ●　组织/运营 　?由于组织变更等造成有关质量的作用、责任、权限不明确。 　?由于经营状况等原因，在人才培养方面的努力日益减弱。 （存在未经批准擅自中止或者废止的情况。） ●　QA体系 　?虽然存在DR等机制而且也进行了实施，但是内容不完善（专家的录用和 参与，部门内部的事前讨论、DR成了对高层的说明会、资料制作过多） 　?为对应开发周期的缩短采取的SE的实施方法、机制不够完善。 ●　营销 　?针对客户要求的价格和交货期，存在未对公司的质量、成本的现实性进 行充分的讨论就接受订单的情况，这都会带来质量问题。（勉强进行的 VE是质量问题的根源） 　?不懂制造现场的营业活动，无法理解现实和客户要求之间的差距，造成 接单后发生问题。 * ●　开发 　?应对过程周期时间缩短的设计的标准化不够充分。 ●　生产准备 　?试量产阶段对工序完成水平的评价活动薄弱。 ?在设备投资阶段对成本（确保利润）的把握比较薄弱，实现成本目标的课题一直拖到了量产阶 段，对质量早成了负面影响。 ?包括外包供应商在内的QCMS（质量成本管理体系）活动不够彻底，对每个工序的工序内造就质量 的把握不够彻底。 ?由于应当保证的特性的提炼和检查的自动化技术的开发滞后，工序能力不足的问题被拖到了量 产阶段。 　?对外包部分的判断不够透彻。 　?挖掘以往开发中的问题点的要因以及防止再犯的机制薄弱。 　?对于成本与质量的平衡（抵消）不能完全看透。 　?不懂制造现场的年轻技术人员以及对其进行教育（培养）的管理人员，水平低下。 ?存在对应全球同步投产时的人才不足问题，母工厂无法发挥其作用和责任。 ?设计变更被拖到了生产准备阶段，打乱了生产准备计划。 　?对设计变更的负面影响的探讨和试验评价不够充分。 * ●　量产 ?现场的管理/监督人员（班组长）和操作工切实遵守既定事项的条件不完 善。（标准时间、技能教育、工具的完善） ?目视管理没有贯彻。 ?事先把握制造部门的不平、不安和不满的机制薄弱。 ?制造部门对包装样式/物流的探讨进行意见反映的能力较弱。 ●　信息管理 ?虽然进行了产品的标杆对比，但是向优秀企业学习其流程的活动还不够。 ?有关全球同时投产的相关信息的归纳集中不够充分。 ●　顾客满意 ?提高顾客评价的活动很薄弱。（对优劣的评价活动以及推广还不够充分） ●　其他 ?QC手法的普及以活用方面，日益减弱。 * 挑战不良为“零” 不良为10％ 5% ???粗糙的解析/低劣的技术就可以做到 2.5% ???需要细致的解析和先进技术　 1.25% ???需要更细的解析和更先进的技术 0.63 ％ ??? 0％ 仅仅凭借数据解析，永远无法实现“0”的目标。 ※ 对不良的把握，从宏观把握转向微观（从微观上把握问题） ???虽然整体无法变为“0”，但是一部分可以变为“0”。 这个反复循环就是向“0”靠近的活动。 　　「关键词」：让不良在发生的那一瞬间就能看得到。 * 解决原因不明的问题??? 实现不良在发生 的瞬间能够看得到。 提高对不良发生的 机制进行推定的可靠性 能够采取对策并 绝对有把握防止再发 （可视化） ?对比观察法(良品状态和不良状态的比较) 　?把谁和谁???按机器、按模具、按时 间序列等 　?如何做???把握要因层面、 　　　　　肯定是良品×肯定是次品 　　　　　???把握时间造成的规律 按时间序列进行数据解析 （不可见时） 抽出要因并解析 把握新的假说（要因）（参看下一页） (科室人员)???就发生机制方面，仅会提出自己能够说清楚的要因。 不分青红皂白提出的要因，验证作业庞杂且内容匮乏（浪费）　　　　　　　　 （现场）???就发生机制方面举出尽可能多的要因。 验证假说 在此灵活运用SQC的手法。 不是对什么都适用，而是要明确以什么为目的（假说的内容是什么）。 ???不是验证以往已经把握的事情 认真观察事物（仅着眼于事实）是根本 ?将物品放大观察???立体显微镜 ?放慢速度进行观察???高速摄像机 ?让时间和物品的移动静止进行观察??? 录像 ?观察一定的点如何移动???着色 ?观察内部/透视???盖板、X光，超声波 ?转换为其他物品进行观察???感压纸、 五官 * 把握特性与要因的原理（因果关系） 技术水平高的话仅凭 这些就可以采取措施。 解决问题时， 对发生原理分析了多少？ 管理人员的职责义务与智慧 取决于技术水平 ?具备适应特性水平的对策方法 虽然不知道为什么但是知道如果这样做的话就能变好的。 明白为何这样做就能变好的理由（原理）的。 （２）要因与