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新生代知识员工积极变革反应激发对策探讨 　　摘要：为了应对日益激烈的市场竞争，组织必须不断变革与发展，变革进程中员工的支持非常关键。而新生代知识员工已成为组织的主力群体，组织变革需要赢得他们的积极变革反应，具体可从增强员工个体变革特质、塑造变革型领导风格、让新生代知识员工全面参与以及培养优秀变革文化等方面激发员工的积极变革反应，有效推进变革 关键词：新生代知识员工；积极变革反应；变革型领导；变革文化；变革参与 中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2016.28.034 面对动态性日益增强的外部环境，组织唯有选择不断变革才能寻找到发展的路径。组织变革的理论研究也比较丰富，但遗憾的是组织变革成功率并不高，理论与实践的关系不够紧密，近期，学者开始转换视角，将组织变革从宏观转向了微观，员工变革反应成为研究热点问题。同时，随着时代的发展，新生代知识员工已成为职场中的主力群体，成为组织发展的中坚力量，他们的变革反应对变革成败具有重要影响，因此，组织变革时期赢得新生代知识员工的支持就显得非常关键 1 相关概念界定 1.1 积极变革反应 员工对组织变革的反应是员工对于某一变革事件的态度与行为。具体包括积极抵制―消极抵制―消极服从―主动配合―积极支持等五种类型（Herscovitch和Meyer，2002），杜旌则增加了“观望”反应，蒋衔武、陆勇（2009）认为可将员工变革反应分为认知、情感和行为反应三个层面，同时每一个层面可分为四个维度：积极的、消极的、中立的和混合的反应。可见，员工变革反应中有积极成分，也有消极成分，我们可将变革反应分为两种，即积极变革反应和非积极变革反应，积极变革反应包括主动配合和积极支持，而消极服从、消极抵制、积极抵制等都属于非积极变革反应。员工的积极态度与行为有利于保障变革的成功，因此激发员工积极变革反应，赢得员工对变革的支持也成为变革时期员工管理的重要任务 1.2 新生代知识员工 新生代通常称为“Y一代”，在西方国家是相对于“X一代”而言的，“X一代”指出生于20世纪60年代中期到70年代末期的年轻人，而“Y一代”指出生在20世纪80年代左右的，并在2000年后成长起来进入社会的一代人 “知识型员工（Knowledge staff）”这一概念首先由世界著名大师美国学者彼得Peter. F. Drucker）于1959年提出，他将知识型员工界定为“那些掌握和运用符号及概念，利用知识或信息工作的人” 因此，结合新生代员工和知识型员工的概念，我们可将新生代知识员工界定为：出生于1980年以后的、受到系统大专以上学历教育的，利用知识工作，主要依靠脑力劳动工作，为组织创造价值的员工。该界定主要涉及出生年代、学历及技能等方面 2 新生代知识员工的特点 新生代知识员工应该具备“新生代员工”和“知识型员工”的共同特点，我们认为新生代知识员工具备如下几个比较鲜明的特征 2.1 独立性和自主性较强 新生代知识员工追求独立自主的工作环境，不愿意受人摆布，相对于指导式的领导方式来说更喜欢自我管理、自我控制，从工作计划的制定、工作的具体方式到工作结果的评价，都希望能够有自主权，宽松的工作环境更适合新生代知识员工。同时他们也表现出较强的成就动机，希望得到团队、组织与社会的认可，真正实现自我价值 2.2 创新意识较强 新生代知识员工受到过良好的高等教育，具备无限的创造力，能够运用自身所学知识，创新工作方式。同时，新生代知识员工成长于我国改革开放、经济快速发展的时代，具备良好的开放性思维，敢于挑战传统，更容易接受新鲜事物。同时，他们的自我学习能力较强，如果有不同于以往的事物出现，他们会比较积极主动地进行探索，如果和自身价值观等认识较为一致，就会很快接受新鲜事物 2.3 工作过程难以监控、工作成果难以衡量 新生代知识员工主要从事的是脑力劳动，而脑力劳动的工作通常没有既定的工作流程可以遵循，工作的具体步骤可能也不明确，因此，相比于体力劳动者，其工作过程更难监控。同时，脑力劳动的工作成果很难像体力劳动的结果那样以产品数量进行精确计量，因为，他们的成果往往是一个想法或一个创意等，考核指标很难精确量化，具体效益也难以衡量。尤其是团队工作状态下，方案是成员共同设计产生的，难以对个体进行单独计算，因此，新生代员工的工作成果往往难以具体衡量 2.4 流动意愿较强 新生代知识员工一旦感觉工作不能达到其要求的标准，可能就会选择离职，这一方面是因为新生代知识员工喜欢追求自我，自我价值的实现是永恒的目标，他们不想屈就、不想忍耐；另一方面，新生代知识员工拥有宝贵的知识资产，离职后的工作选择机会较多，对组织