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售后服务人力资源管理 请您思考： 你有没有遇到人员流失率高的烦恼？人员的管理困难吗？ 请将你感觉困难的问题写下来。 服务人员懒散疲惫 流程动作混乱 服务人员带着顾客跑 服务团队“鸡肋”充斥 服务业绩动荡难测 好人找不来，能人留不住 问题背后的原因剖析 人员的聘用 思考： 首先你要清楚自己想要什么人？ 你有什么要求？ 请写出其中你认为最重要的三项。 在售后服务中心人力规划中还须注意的原则： 增加一个服务人员意味着什么 人力资源流动成本分析表 售后服务中心人力数据举例： 根据同级别竞争对手的数据统计： 生产工人产值/月：49301元 机电工人产值/月：44857元 钣喷工人产值/月：57020元 生产工人VS非生产工人：1：0.52 SA接待车数/天：11.15台 机电工人VS钣喷工人：1：0.57 钣金工人VS喷漆工人：1：1.71 管理人员占总人数比例：10.12% 人员流失比例：31.64% 通过生产产值来参考增加人员，必需从本店的角度来 确定增加人员比例 由于人员水平、薪资水平、技工等级、管理结构、失误率、返修率、加班率等统统不同， 其他店和平均数仅供参考； 根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要注意： 每位SA超过12台/天，CSI开始下降，单车营收也开始下降；超过15台/天时，CSI和单车营收会急剧下降超过25%；投诉率上升40%； 当生产工人每天工作时间中的空闲时间低于30分钟的，内返率增高15%，一次修复率降低3%； 增加人员的最低时间提前为： 新SA：3个月；有经验SA：1个月； 新生产工人：3个月；有经验生产工人：15天； 管理人员过渡时间：1.5-2个月； 增加人员的较佳时间为年度高峰期前的3个月； 削减人员或者进行淘汰的较佳时间为年度高峰期后的1个月，或者每年6月份前； 增加人员的筛选比例最佳为1.5：1； 根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要注意： 人员流动最佳比例为：10%～15%每年；重点人物的流失应≤1人/年； 前台、零件、和车间四大工种必须保持有一个专家级人物； 重点人物的平均薪资高于市场价格15%～20%为可接受范围；低于市场价格将存在风险； 重点人物的接触交流次数低于1次/每2周，将存在风险； 钣喷技工人员（不计学徒）比例为：1：1.2～1：2.0属于正常范围，超过将存在风险； 内部训练 服务人员培训体系 新招聘人员的入职培训 在职培训的主题 培训实施流程 培训效果评估 针对员工需求进行激励 激发动力类激励 激励效果 4s店一般经过三个成长阶段，所采取的薪资制度有所不同： 初期60万/月以下，进厂600台/月； 定薪+微小奖金激励 高速发展期80万～180万/月以下，进厂800～1800台/月； 底薪+提成+附加考核 稳定发展期200万/月以上，进厂2000台/月以上； 实行差异化可变工资分配制度 例如：前台SA 前台服务顾问考核工资 = 基础提成工资* *技术等级系数* *工作质量考核系数 例：前台服务顾问： 实习（学习）接待：不享受业绩考核，为期6个月 接待助理：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.3-0.5 顾问级（三级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.5-0.7 技师级（二级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.8-1 专家级（一级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：大于等于1 调整：每半年进行调整一次，每次调整的系数为0.05。半年中随机进行5次考评，取4次最好成绩的平均分，如果考核低于70分则下降0.05或0.1的系数 帮助下属成功--你才会成功！ 薪资=基本工资+提成工资+奖金+考核？ 即岗位工资，根据不同的岗位、资历、工作经验来评定； （建议 采用宽带薪资制度） 即根据所工作创造价值而按照一定的比例所提取的部分；（ 提成包括：工时费提成、零件销售额提成、精品、保险、续保、索赔等等部分） 根据公司的政策，按月、季度或年的方式一次性或者分次发放的薪水，通常与公司整体业绩挂钩； （包括有现金、购物券、旅游、房屋、补贴等等方式。。。） 根据公司或厂方的考核方案评定员工的获得收入比例， （ 包括CSI、神秘顾客调查、回访结果、投诉、表扬、日常考核、达标考核等等的方式） 薪资= 其他激励 虚拟股权分红 福利 效益奖金 工龄工资 岗位工资 （固定部分+浮动部分） 新的系统结构 福利 奖金 固定工资 目前结构 XX公司的薪酬结构 岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资 浮动部分受考核结果影响 与考核结果、公司整体效益挂钩 根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取 董事