第四章 冲突管理.pptVIP

第四章 冲突的定义 工作中的冲突是两个或两个以上的目标、价值观或事件互不兼容的情境。它同时也是纠纷、争吵或斗争的状态。 所有形式的对立或敌对的互动关系。它是基于权力、资源或社会地位的缺乏与价值系统的不同。 冲突的演进 一、传统学者论点 The Traditional View (1930 ~ 1940) 冲突是一种负面的行为。冲突就等于暴力、破坏以及强化不合理的内容。对组织是有害的，所以必须设法制止冲突的发生。 二、人类关系学者论点The Human Relations View (1940末期 ~ 1970中期) 冲突是全部团体及组织中，一种自然、必然会发生的现象。学者鼓励我们要接受冲突的存在。 三、组织行为学者论点The Interactionist View (1970末期 ~ 今)： 鼓励冲突。和谐、稳定且合作的团体，容易倾向于静止的、冷漠且没反应，需要改变及革新。 组织的领导者应维持最小限度的冲突，以保持组织的生命力、自我要求以及创造力。 管理冲突的类型 (1) 建设性 (Functional Conflict)冲突 冲突会支持组织的目标，并增进其表现。 (2) 破坏性 (Dysfunctional Conflict)冲突 冲突会违反组织的目标并妨碍团体的表现。 (1)任务冲突(task conflict) (2) 关系冲突(relationship conflict) (3) 过程冲突(process conflict) 任务冲突(task conflict) 每个人对工作内容与工作目标有不同的意见或观点。表现出激烈的讨论或个人情绪上的激动。 关系冲突(relationship conflict) 人际之间互动关系上的冲突。 情绪上或人际间的不协调，如感到与他人的关系是充满紧张不安的情绪，或与人发生摩擦。 是个人的负面感受，如不喜欢团队中的某个成员，或是感觉到被他人激怒的生气情绪。 过程冲突(process conflict) 冲突是成员对工作该如何被执行有不同意见。 包括:工作的指派、责任的归属及资源如何分配运用。如谁该做什么事? 要负多少责任。 任务冲突的影响 中度或适当的冲突，有助于讨论如何完成一复杂的认知工作 对最后的产品及内容，提出不同的看法与建议 集思广益，提升决策的品质与绩效 可矫正「团体迷思」 促进新观念的产生 减少考虑不够周详的决定，提升团体的生产力 关系冲突的影响 冲突双方无法信任对方。 人际间仇恨的焦虑情绪，降低彼此的了解、阻碍沟通、降低凝聚力。 抑制成员的认知功能，无法专心工作，导致效能降低及品质变差。 个人工作满意度降低，未来再合作的可能性也减少 。 过程冲突的影响 在工作指派之初出现，则有机会讨论工作如何指派与责任的分配，使成员对工作的决定，有高度的了解与承诺，会共同遵守如何互动及处理执行的细节，进而增加组织的效能 但若在工作将完成时出现，则伤害组织工作的平顺度，妨害工作的品质，也会误导焦点于成员能力等无关之问题上，破坏了人际的关系。 冲突发生的过程 阶段一：潜在对立或不能相容的 阶段二：认知与个人介入 阶段三：意念 阶段四：行为 阶段五：结果 阶段一：潜在对立或不能相容的 冲突的来源： (1)沟通：语意表达困难、误解以及沟通 管道中的干扰 (2)结构：团体大小、权限清楚度、目标 一致性、领导风格、酬偿系统 (3)个人变项：个人的价值、可突显个人 之特性、个性的差别 阶段二：认知与个人介入 当事的一方或双方感受到、知觉到冲突要件的存在。 是感觉(felt)的层次。当有情绪介入时，个人会表现出焦虑、紧张、挫折感、充满敌意。 阶段三：意念 意念介入人们的知觉、情绪及行为中 K. Thomas (1976) 以 (1)合作性：试图满足对方需求的程度 (2)肯定性：试图满足自己需求的程度 排列出五种冲突处理方式： 竞争、协作、退避、顺应、妥协 阶段四：行为 有明显的冲突出现。 包含了冲突两方的言论陈述、行动、反抗。 依循动态性的连续过程最高程度的大多为恶性冲突，较低范围的较为良性冲突。 阶段五：结果 外显的冲突行为和冲突处理方式交互作用之后，会产生某些结果 (1)良性的：会促进团体的绩效 (2)恶性的：使团队绩效受到阻碍 冲突的处理方法 1.确定双方处理冲突的意愿 2.认清冲突的类型 3.以双赢代替竞争 4.运用幽默 5.直接沟通 6.寻求公正中立的第三者协助 五种冲突处理风格 (一) 竞争 个人只想达到自己的目标或利益，不顾虑冲突会对另外一方，造成的影响或损失。 (二) 双赢