药店运营宝典.docVIP

认同“技术-产品-模式”的创新排序是一种“技术商业”的朴素信仰，没有卓越的运营技术，难以成就你的创新模式。但如果在运营层面，存在一些认识误区，使得你容易钻牛角尖，即便全天下最好的运营技术摆在你目前，都无济于事，或者你容易让你的技术层面裹足不前。 以防弊导向的技术思维 北京雅伯管理顾问公司总经理张国芳曾经辅导过无数个加盟连锁药店，很多企业的防弊思维让他甚为头痛，例如，由于害怕弊病，在考核上过于求细，或者面对新技术，总有一百个担心，导致不能落地。 张国芳曾经担任过海王星辰顾问，他曾到看海王星辰员工的考核过为繁琐，光纪律要求就三四十条，而且每个月考核，但现实就是这些细则都无法实施，店长与主管只能月末草草胡乱填写上去应付了事。他在成都也碰到一个考核定到繁琐至急的连锁，实施360度考核，跟你发生工作关系的人全部对你考核…… 美信在顾客服务方面具有非常有效的补偿工具——代金券，应用广泛且验证有效。当顾客出现价格抱怨时，我们可以使用使用代金卷：“很抱歉，我们的价格是总公司统一制定的，门店无法更改价格，我将立刻向总公司反映，以便调整价格，为了对您造成困扰与不便表示歉意，这张现金券X元，您可以在下次购物时抵用。” 但是，很多连锁企业担心现金券被门店胡乱使用，产生流弊，不敢使用，或者在使用上设定诸多条条框框。张国芳表示：“但我们经营门店是以防弊为主，还是以顾客为导向呢？一线的门店是直接接触顾客的，如果不给他们授权使用这些工具，他们如何做到与众不同的顾客服务呢？” 走马灯似的换人 大概从2008年开始，医药零售行业高管地震连续发生，北京市场最为典型，包括北京金象、嘉事堂、医保全新的高管层几乎每年都要“动大手术”，来一班人马，换一套管理方式，北京药店这几年几乎没出什么新东西，管理与技术的精进更是无从谈起，在短暂的任期内，经理人根本没有心思沉下心来潜心研究管理与技术。 这几年，金象也没少“折腾人”，北京某位大型连锁药店的董事长颇有些无奈：“你看CVS的管理层与股东层都很稳定，他们招聘经理人只是施展沟通与协调的能力，而不是动摇企业的管理技术，我们现在就是来一个人带一套模式，很多东西没有一两年无法见效，鲜有沉淀下来的东西。” 之所以海王星辰能把零售技术锤炼得如火纯情，很大程度上是中高层干部的稳定，公司从1996年成立，在2004年底，为中高层干部所关注的期权已经兑现。即便期间有人员更新，但海王星辰在崇尚创新的同时，一直在延续前人、继承式发展。 系统升级视同管理升级 目前很多国内药店对于国际化管理软件十分痴迷，使用SAP的企业就不止一家，但效果拆强人意。前京卫集团CIO薛峰指出：“一个IT工具能发挥多大的作用，取决于企业自身管理水平，信息化失败80%是甲方的责任，不要以为披上袈裟就会念经。” 企业要具备整体的业务战略才能制定IT支持战略，由于管理是综合性的，涉及到财务、人力、进销存、营销等方方面面，因此不是一套系统就能解决所有问题。薛峰进一步解释：“对当前的信息化项目预期在未来的信息化组合中占据何种位置，如果你不清楚业务蓝图，投入产出就会不成正比，项目管理也会失败的，最后带来的反而带来工作效率低下。” 广东金康大药房总经理郑浩涛感叹于IT带来的高效率，但他也清楚地认识到IT只是工具：“软件再先进，但绝大多数人停留在看数据，几秒钟就能随时查阅门店销售，但这些数据意味什么？你如何根据靠数据分析问题、解决问题，这还要靠人的智慧。” 瑞商网一家专注于品类管理的BI工具，在与很多药店打交道是，对方总是不自然地把它当成咨询公司，瑞商网保文总要解释一番：“我不是 HYPERLINK 河南白癜风医院，我们提供给你们一个园丁用的修树剪，但你想数剪成何种形状，取决于你们。”当然，在瑞商网与药店合作的前期，他们会示范性地帮助药店剪一两棵树。甚至还会帮助药店抽检商品部与门管部，商品部是负责整体商品规划，门店部落实门店数据分析。 保文明显感觉很多连锁企业缺乏专门的数据分析师。这个分析师既要了解整个前后，对数据敏感，还要懂财务，而且还要一定的控场力。“数据出来，引起部分之间发生争议时，要能控制场面。” 目前药店的竞争力，不是靠IT获取的，人的销售能力是远远快于IT展现的能力。一个体统，从上线到发挥最终效果，至少两三年以后，这也需要企业的耐心。 盲目贪大地学习 寻找标杆，企业依据自己的运营模式、发展阶段、竞争环境，找到对应的学习对象，这样才能学到适合的技术。适合的才是最好的。 当年，张国芳在台湾博登药局刚把美信的技术引入台湾的时候，第一年做得非常辛苦，而美国总部的加盟商凝聚力都非常强。张国芳逐渐意识到台湾目前的发展水平还难以适应美国药店最先进的管理技术，因此它要求美国总部提供前15—20年前的经验与技术。“我想知道他们刚开始是如何操作的，而不是目前最成功的因素。”