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工业品渠道管理 07年以来本课程部分内训客户 陆和平 工业品和建材行业渠道管理专家和培训专家，同时对以技术解决方案进行项目销售有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家500强跨国公司职业实践，历任大区渠道经理，全国销售总监和培训总监等职；也曾为上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。累积了超过十年的工业品和建材行业实战营销管理和培训经验。 《销售与市场》《销售与管理》《IT经理人》《中国安防》等数家杂志特约撰稿人；中国营销传播网专栏作家；博锐管理在线专栏作家；华夏营销网专栏作家；第一财经日报和市场报撰稿人。各类媒体发表的营销管理文章超过100余篇,有30万字。 课程内容   渠道、物流、资金 利润、现金流、人气 厂商双赢 第一讲：渠道如何规划 这世界上有三种类型的公司 令事情发生者； 观望事情发生者； 惊讶于事情发生者。 工业品分销渠道常见模式 决定渠道模式的六个因素 决定渠道的因素 决定渠道的因素 案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式 击中联想软肋 以坚持直销模式著称的美国戴尔公司，昨天与内地最大的家电连锁商国美电器结盟，将借助国美700家门店拉近与消费者之间的距离。这意味着戴尔在中国100%的直销模式将终结。。。 在全球个人电脑市场，二季度戴尔的市场占有率为15.5%，落后惠普的18.3%位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最新统计，今年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情。 戴尔此次绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西落地。戴尔与国美合作仍是一种直销，而这正是联想的弱势。联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些3C连锁合作，戴尔正好没有这个包袱。 制定策略 — SWOT分析法 举例： DELL目标：要成为中国PC第一名 戴尔SWOT分析 市场优势(Strengths) ①零库存：零库存也能最大限度地降低成本。 ②了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。 竞争劣势(Weakness) ①市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方） ②直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费习惯。 ③市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验。 ④消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。 市场机会(Opportunity) ①进军零售市场带来发展机会 市场威胁(Threats) ①联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。 ②未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，但消费类电脑是戴尔的软肋。 ③惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。 DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无法进入的渠道。 评价渠道方案三原则 案例 现在经销商下面有一个最终用户，销量比较大，企业打算拉过来自己做。 1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有_10_个最终用户，都由这个销售代表服务。 2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终用户。销售代表有__2元__的返利就可以了。 通过经销商： 单个最终用户人员费用：M1；企业给经销商返利：T1 企业直销： 单个最终用户人员费用：M; 企业给销售代表返利：T P=（ M-M1 ）/（ T1-T ） 案例:卡特彼勒和小松-渠道规划思路 问题:都是国际化大公司，同样的产品、同样的市场,为什么有不同的渠道规划? 本讲要点 影响渠道规划的六个因素 评价渠道方案的三个原则 渠道规划的工具 - SWOT 第二讲：经销商的选择 选择经销商的四个基本思路 寻找经销商的一些方法 网络网站 历史资料 下线客户 客户推荐 参加展会 招商大会 ……           案例:大区经理李东的痛苦选择 问题:广东的代理商到底应该选谁? 本讲要点 选择经销商四个基本思路； 选择经销商六大标准 第三讲：经销商谈判和签约 招商谈判中与经销商的典型对话 销售员：我们的研发水