第九讲 创新.ppt

恐怖图像 3。建立学习型组织 3.1 彼得. 圣吉的学习型组织建立模型： 指导思想： 全局至上：强调整体优先，认为事物之间的关系重于单个事物 个体的社会性：要关注人与人之间的相互关联 语言的衍生作用：用语言解释现实时，会揉进我们自身的体验 测不准原理：“我们测量世界的同时也改变了世界”。（沃纳.海森堡，1927） 人类永远也不知道什么是“真正真实的东西”，因为我们在表达自己看到的东西时，语言和经验将发生互动，我们所说的“现实”，正是这种互动的结果。 启示：没有怀疑，就没有学习和进步。 基础设施创新 组织结构调整 工作流程重组 新的奖惩制度 重建信息网络 理论、方法与工具 进行五项修炼： 进行系统思考 分析性思考方式：因果关系—种瓜得瓜，种豆得豆 系统思考方式：因果之间可能是非线性的，有时间滞延的，需要进行本质思考的。 [瞎子打灯笼] [华盛顿的杰弗逊纪念馆] 改善心智模式 人的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质 [邻居的孩子与丢失的斧头] [拍卖游戏] 进行自我超越 三种极限： 死亡极限 常规极限 自我极限。 [空杯加水] 建立共同愿景 进行团队学习 问题：做法过于 抽象，没有为 实际行动提供 可操作的框架！ 3.2 哈佛商学院的戴维.加文的3M模型 含义 （Meaning） 学习型组织的 明确的、令人 信服的、易于 应用的定义。 管理 （Management） 必须重视管理， 建立一系列明确 可行的指导 原则。 评估 （measurement） 必须确立良好的 评估工具，对组 织学习的速度和 水平作出正确 判断。 + + 利于学习的环境氛围：培养学习的态度+创建支持学习活动 的体系和流程 什么是学习型组织？ 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 理解这一定义需要注意的问题： 新的思想对学习是极为重要的。新思想的来源： 组织自身的创造 组织外部 组织内部个体之间的交流 思想本身不能创造出学习型组织。如果没有相应的工作方式的改变，思想只是一种进步的可能性，而不是实质的进步。 [施乐公司]鼠标、激光打印机、视窗系统等技术都源于施乐，但施乐公司并没有将其付诸行动。 管理学习过程 学习型组织需要通过具体的活动来建立，这些活动包括： 系统的解决问题 采用新的方法进行试验 从自己过去的实践中学习 从他人的经验和优秀实践中学习 在组织中有效的传播知识 很多企业在某种程度上进行了这些活动，成功的并不多，为什么？ 没有建立支持上述活动的体系和流程 没有将这些活动整合到企业的日常运作结构中 系统的解决问题 解决问题的过程本身就是学习的过程。通过发现问题、分析问题和解决问题，可以 学到新的知识、方法、技能 提高个人处理问题的能力 系统的解决问题，是指利用科学的方法收集数据，系统分析问题产生的原因，把握各因素之间的联系，有效的从根本上解决问题。包括： 在问题调查方面主要依靠科学方法，而不是靠无目标地猜测 在决策制定方面坚持以事实资料为基础，而不是以假定条件为基础 利用简单的统计工具来组织材料，并作出推论 [案例：施乐公司解决问题的六步法] 施乐公司从1983年开始探索“六步法”。解决问题时，员工可以在四个方面得到帮助： 如何产生想法和收集信息（头脑风暴法、采访法和调查法） 如何达成一致（变化列表、评价表、加权投票） 如何分析并解释资料（因果图、效果图） 如何计划行动（流程表、甘特图） 员工接受培训，并必须实际运用这些工具来解决问题。 形式化 行事化 习惯化 试验 解决问题主要是为了应付当前的困难；试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而进行的创造和检验新知识的活动。 试验的类型： 持续性试验（前瞻性试验） 示范性试验 持续性试验 由一系列的小实验组成，逐渐积累组织所需要的知识。 案例：科宁公司在实验中，连续使用不同的原材料和新的方法来提高产量，并生产出更高等级的玻璃 成功的持续性试验的特点： 第一，该项目的执行能有效的保证新思想的流动。新思想来源于： 组织内部 引进智力 案例：查帕罗钢铁公司将其一线管理人员派到世界各地休假，让他们去拜访当地学术权威和工业领袖，借此形成他们对新的工艺和技术的理解，然后将所学到的知识带回公司，并运用于日常运作。从而成为成本最低的钢铁企业之一。 第二，该项目还要具备一种勇于承担风险的激励机制。 对员工而言，冒风险得到的回报大于为此付出的代价，他才愿意冒风险。 对管理人员而言，必须控制试验并为此负责，但又不能过度责备员工的失误（这会抑制员工的创造性）。 第三，这种项目要求管理人员和员工都接受相关技能的培训，以达到操作和评估试验的要求。这些技能包括： 统计方法 图表方法 创新技术等