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从优秀到卓越 因为优秀，所以难以卓越《从优秀到卓越》 [美] 吉姆?柯林斯 著 中信出版社 第一章 优秀是卓越的大敌 优秀是卓越的大敌，这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。 “安于现状”的顽疾是否真的无药可治？ 第一章 优秀是卓越的大敌 这是一项历时5年的研究工作，力图探索从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。 第一章 优秀是卓越的大敌 1965年1月1日，在两类公司中同样投入1美元。每个公司按市场平均收益率持股，直到跨越日期。每种基金的累计价值截止2000年1月1日。 第一章 优秀是卓越的大敌 实现从优秀到卓越跨越模式的公司所具备的基本特征： 其累计股票收益率在15年前相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年内其累计股票收益率至少是市场平均水平的3倍。 第一章 优秀是卓越的大敌 实现从优秀到卓越跨越的公司： ——雅培公司、电器城公司、联邦国民抵押协会、吉利公司、金百利—克拉克公司、克罗格公司、纳科尔公司、菲利普?莫里斯公司、皮特尼?鲍斯公司、沃尔格林公司、富国银行 第一章 优秀是卓越的大敌 两组对照公司 直接对照公司（11家）：在跨越点与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的公司； 间接对照公司（6家）：在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求。 第一章 优秀是卓越的大敌 第一章 优秀是卓越的大敌 第一章 优秀是卓越的大敌 第一章 优秀是卓越的大敌 第二章 第5级经理人 只要你不计功利，就能做成任何一件事。 ——哈里?S?杜鲁门 第二章 第5级经理人 第二章 第5级经理人 第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。 第5级领导人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。 第二章 第5级经理人 第三章 先人后事 有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。 ——肯?凯西 第三章 先人后事 这些卓越的公司明白三个简单的道理： 如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。 如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。 如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。 第三章 先人后事 第三章 先人后事 “先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。 在实现公司转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。 公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化。 第三章 先人后事 如何做到严格的三条原则： 若无法确定，则宁缺勿滥；保持观望态度； 一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。 将杰出人才用于天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。 推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。 第四章 直面残酷的现实 （但决不失去信念） “对国家领导人而言，没有什么错误比误认为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。” ——温斯顿?S?丘吉尔 第四章 直面残酷的现实（但决不失去信念） 所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。 当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。 第四章 直面残酷的现实 （但决不失去信念） 将公司从优秀领向卓越的首要条件，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。 创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点： 多提出些问题，少要求些答案； 要对话，要争执，但不要强制； 作彻底地事后分析，不要相互指责； 建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。 第四章 直面残酷的现实 （但决不失去信念） 实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。 走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。 第四章 直面残酷的现实 （但决不失去信念） 有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。 花时间和精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。 第五章 刺猬理念（三环内部的简化） 认知你自己。 ——柏拉图