中南财经政法大学人力资源管理第四章_绩效管理.pptVIP

第四章 绩效管理 绩效管理概述 关键绩效指标（KPI）考核 平衡计分卡（BSC） 1．每年年初，公司包括总经理在内的每个人都会制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理批审并与个人协商确认后予以执行。 2．每3个月进行一次小结，检查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。 3．到年底作总体考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。 4. 主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。 5．职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准，中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。 考核标准分为五个等级： (1)杰出 (2)优秀(3)良好；(4)及格；(5)不合格。每次考核结束后人力资源部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，以保持其科学性。 考核结果与提高工资，晋升职务，发放奖金．培训机会联系起来。 通用电气的用人之道实质是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效，使企业价值增加的过程。 第一节 绩效管理概述 一、绩效的概念 （一）绩效的定义 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果或产出是绩效吗？ 绩效的种类 工作结果 工作行为 二、绩效管理的概念 （一）绩效管理的含义 指制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理包含几个方面： （1）就目标和如何达到目标需要达成共识； （2）强调沟通、辅导、反馈和员工能力的提高； （3）不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的内容。完整意义上的绩效管理，是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用几个部分组成的一个系统。其中，绩效考核是绩效管理环节中的核心部分。 绩效管理的具体操作流程 三、绩效考核体系设计 一套完整的绩效考核体系的设计包括以下几个方面的问题： 考核方法的选择； 考核者的选择； 考核指标的提取与权重； 考核标准的设立； 绩效考核结果的应用。 2、描述法 描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。 关键事件法:管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬（有效）与不被欢迎（无效）的行动。两个因素造就了关键事件技术的成功：首先，在考核期间主管必须花足够多时间来观察每个下属；其次，要有足够多的事件被观察到。因此，主管必须要愿意花时间记录被看到的每个员工的行为事件，否则，许多事件可能被遗忘。 关键事件法 3、量表法 （1）评级量表法: 一种最基本的依据确定的项目或指标对员工进行评价的绩效考核方法。步骤如下： 选择考核的项目。如工作业绩、业务能力和工作态度。 进一步确定评价的指标。 确定评估标准。量表被划分成等级种类—一般是5到7种—常常用形容词来界定，如出色，一般或令人不满意。 评级量表法示例 管理人员能力考核表示例 步 骤 收集关键事件； 建立绩效考核指标，并且将关键事件分配到评价指标中去； 对已经分配到指标中的关键事件进行整理和分级； 按其优劣等级对各个行为级别进行赋值； 建立最终的行为锚定评价表并进行评分。 量表法 （3）行为观察量表法 指在考核各个具体的项目（指标）时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。 与行为锚定量表法一样，行为观察评价法使用关键事件技术来定义包含所有工作范围的一系列行为。 行为观察评价法和行为锚定量表法的一个主要区别在于：行为观察评价法中，考核者指出被考核者实际被观察到的从事特定行为的频率等级，而不是在考核期间定义被考核者表现出来的行为。 4、目标管理法 目标管理法(MBO):设定希望个体在适当的时段中达到的绩效目标。 麦克雷戈相信主管应该和下属一起设置目标来取代由于给予判定而产生敌对。这将使下属能够表现出自我控制和管理他们的工作绩效。根据麦克雷戈的早期见解，德鲁克和奥迪奥恩将之发展成为目标管理（MBO）法。 目标管理法不仅仅是一种评估体系和过程。它被看作为是一种管理实践哲学，一种通过其管理者和下属可以一起进行计划、组织、控制、交流和讨论的方法。通过参与设置目标或者主管安排任务，下属在履行工作过程中被提供给一种追随进程和一个努力目标。 目标管理法的程序: