《招聘面试技术》.ppt

* * * * * * ·内部招聘优先于外部招聘， 外部招聘情况：补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供提供新思想的并具有不同背景的员工。 至少保留10%的中、上层岗位供外部招聘。 * 很多优秀的人才并不在流动的人才市场上，而是安心地待在自己的岗位上，或者在一些培训机构内进修。因此要发现和获得优秀人才，企业还应该撒下更宽广的网。如杭州某知名企业的一位老总就非常喜欢参加各种高级管理进修班，他去上课主要不是学习，而是通过这种近距离、相对长时间的方式，去发现和物色优秀人才为己所用，而实践证明这一招确实很管用，他的企业管理团队里面有不少人就是通过这样的“同学”关系被他“挖”走的。 只进行了描述而没有说明每份工作做的如何，有什么成就和收获 * * 销售冠军的提问与回答： 面试官问：你的销售能力怎么样呢？ 应聘者回答：我去年是销售冠军，我是最好的销售者之一，很多面试的经理人感觉很好； 其实问题是白问，回答是白答，没有得到想要的信息。 应该用STAR追问。 * * - * - - * - 北京知行亿合人力资源管理研究院 提供 - * - - - - * - - * - 北京知行亿合人力资源管理研究院 提供 - * - - * - - * - 北京知行亿合人力资源管理研究院 提供 - * - - * - - * - 北京知行亿合人力资源管理研究院 提供 - * - 《招聘面试技术》 小组讨论： 问题：大家在日常的招聘过程中都遇到了哪些问题与困惑？ 各小组讨论10分钟后汇总意见写出你们组认为最重要的三条，组长指派一个代表上台和大家分享。 内容 招聘管理的角色认知 人才测评技术 招聘面试技术 通用电气（GE）的杰克·韦尔奇曾在一次谈话中，提出CEO的职责只有两项： 一是发展战略的制定； 二是各个职务的人选决定与人际协调。 第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义为CEO唯一的两个本职工作之一。 为什么？ 1、人力资源如何为企业创造价值 经营人才 经营客户 企业经营价值链 2、企业招聘管理工作的职责分工 人力资源部的职责 其他部门的职责 设计招聘流程与工作表格 组织测试 实施笔试测评与面试 背景调查 参与雇佣决定 培训和咨询 确定职位所需要的能力 评估候选人 直接做雇佣决定 面试资格人队伍的建立提高招聘效率 内容 招聘管理的角色认知 人才测评技术 招聘面试技术 案例：不同岗位的素质要求 商品售货员 生产工人 行政助理 规划与组织能力 技术熟练 书面交流能力 敏感性 检修故障的能力 合作精神 承受压力的坚韧性 安全工作 敏感性 对细节的注意力 有计划地工作 工作高标准 诚实 主动性 服务意识 口头交流能力 承受压力的坚韧性 主动性 学习能力 1、面试中常用的测评技术 笔试、心理测验、现场操作、无领导小组讨论、行为面试、角色扮演、公文处理、评价中心技术 测评方法 相关系数（R值） 评价中心 0.65 面试（行为事件面谈） 0.61 情境模拟测试和工作样例测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试、心理测试 0.39 自传履历 0.38 推荐 0.23 面试（非行为性的） 0.05-0.19 2、面试测评工具介绍 内容 招聘管理的角色认知 人才测评技术 招聘面试技术 1、面试及面试目标 面 试 是一种面试人与应聘者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和应聘者都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。 面试 目标 从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员 提供有关工作和企业的信息。 基于双方是否适合，作出招聘的决定。 2、面试考官经常失败的原因 对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺乏合理的面试流程 缺乏有效的面试识人技巧 面试准备不足 我的面试技巧有多高？ 3、人才招聘的基本程序 人力资源规划 职位空缺分析/年度用人计划 招聘计划实施方案（招聘渠道、标准、流程和招聘组织） 招聘准备 应聘人资料收集及筛选 笔试 面试 确定试用 试用期考察 正式录用 四个最基本的模版 职位申请表 应聘考核表 录用通知书 聘用合同书 4、面试看人的核心 价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机 知识 技能 人才 人裁 业绩 能力 两个核心 绩效+能力 5、精确设计招聘职位的标准和要求 招聘职位JD编写： 1）任职条件 教育背景 专业知识技能 工作经验 应具备的其他素质和技能 2）目前本职位工作遇到的主要问题及障碍 任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）