2、第1章4.5节 项目管理组织、项目管理过程.pptVIP

第一章 项目管理基础和框架 引言——案例引入 项目管理的发展 项目管理的基本概念 项目管理知识体系PMBOK与国际认证 项目管理的组织与项目经理 项目管理过程 第四节 项目管理的组织与项目经理 一、项目的组织系统 组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。 以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等； 不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。 项目组织的策划和设计涉及两个方面，一是要建立一个项目系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定一个系统内部的工作流程的组织。 组织结构是相对静态的，它主要是研究一个项目系统的组织结构形成、组织内的任务分工、以及组织内部管理职能的分工。 工作流程的组织是相对动态的，它主要是研究一个系统内物资流程的组织和信息(管理)流程的组织。 ——项目组织的设计内容主要包括系统的结构，组织规划和系统内流程的设计。 二、项目的组织结构P249 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。 组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。 组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型。 第四节 项目组织管理与项目经理 直线职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 组织结构对项目的影响 对于现有的项目管理，尚没有一种万能的组织结构完全适合，以上介绍的几种组织结构都有其长处和不足。应对任务条件、组织需要，上下级报告关系、项目环境等进行分析权衡后，选择合适的组织结构。 在同一公司中，将所有组织结构用于不同的项目也是完全可能的，同时，这几组织结构可以用于同一项目的不同层次。在同一项目中，在不同层次上可采用不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织结构为主的条件下，项目工程部可以采用职能化组织结构，而在项目的其他职能部门可以采用项目化组织方式。 项目经理的经验在项目结构的选择方面具有一定的影响。一个成功的项目组织结构要求项目经理具备作为总经理的广泛经验，为了领导整个项目管理班子，他必须将专业技术知识与管理能力有机结合。 同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约。这些制约主要还有：项目预期参与人员的任务分配、项目管理班子的偏好、项目合作者的协议等。 第四节 项目组织管理与项目经理 三、项目经理P255 1. 项目经理的角色与职责 项目经理是项目的领导者/决策人 项目经理是项目的计划者/分析师 项目经理是项目的组织者/合作者 项目经理是项目的控制者/评价者 项目经理是项目利益的协调人/促进者 2. 项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风 任劳任怨积极肯干的作风 3. 项目经理技能要求 项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力 项目经理的人际关系能力 沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 人际交往能力 处理矛盾和冲突的能力。 项目经理的专业技能 项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能 项目管理的环境因素P41 项目环境是指与项目系统有直接联系的、并对项目实施有着直接影响的因素，包括决策性的和实施性的因素等。某些因素来自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、审批部门、协作部门等等。 从作用的直接性程度划分，项目的环境可分为内部组织环境、项目环境和一般环境。 第五节 Project Management Processes 项目管理过程 项目阶段和项目管理过程的关系 项目有自己的生命期，分为若干个阶段，对于项目的每个阶段，有五个基本的管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾。项目管理是由多个过程组成的大过程，这些过程按一定顺序发生，但彼此紧密联系，它们是交叠的，界限并不分明，如下图所示。图中还显示出各个过程投入的大小。 同时，项目的每一个阶段都包含一个或几个“启动——计划——执行——控制——收尾”的循环。如下图所示。 值得注意的是：尽管上图是按照独立的阶段和独立的过程进行描述的，但在实际项目中，阶段和过程是相互交叉的。项目管理过程组相互作用并跨越阶段。 每个过程或阶段在交接时都应有可交付的成果，可以