ict业务组织方式分析汇报材料v1101.pptVIP

* * * * * 3. 项目实施管理 专业的项目控制：ICT项目中的项目管理和监理非常重要，因此在工信部审核集成商资质中，专门对项目经理的人数作出明确要求。当前我公司实施的ICT项目存在“集成商大包干”的管理方式，由集成商实施“交钥匙工程”，既影响项目管理质量，也降低了移动公司的项目控制力。 项目管理的价值，规范的项目管理中，要求对需求、项目范围、时间、进度、成本、质量、风险、人力资源、采购等项目管理要素进行统筹考虑。否则将导致难以及时发现和解决问题。 技术人员必须全程介入，当前项目实施中，存在技术人员介入过晚的情况，使软件开发、设备采购和供货不能作充分准备，执行效果差。 移动内部分工协调不够，对于全省性项目，地市公司执行难度太大，包括分合同的签订以及实施落地。而且在项目实施中移动公司内部流程不明确和固化，加大了沟通成本。 4. 项目验收交付存在的问题 项目验收困难。项目建设前期对需求和验收标准不明确，特别是合同中对双方的责任和义务没有明确的界定，造成项目无法有效验收，应用变更较多，工程遗留问题较多。 项目验收管理缺乏控制，当前项目实施中，存在建设部门、维护部门、业务部门、资产管理部门均由一个部门负责的情况，缺乏外部控制机制。ICT项目属于高投入、高价值、高复杂度、高风险的项目，不宜采取四位一体的经营模式。 项目交接不清，建设部门、集成合作商、服务合作商、用户在交接时往往存在模