管理学第3章决策与计划.ppt

* 80年代美国银行目标管理的结果 美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。 依靠谋杀质量来优化帐面，无异于杀鸡取卵. 如何将目标管理与质量控制管理结合起来？ * 小结 决策与决策方法 计划的编制和执行 目标管理 对下面的每一个问题回答是或否 1、我的个人目标能用文字的形式说明 2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3、我很少仓促地作决策，总是仔细地研究了问题以后再行动 4、我一直用台历或记事本作为辅助 5、我利用“速办”和“缓办”卷宗对要办的事情分类 6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7、我经常征求别人的意见和建议 8、我相信所有的问题都应当立刻得到解决 2、8否 自我评估：你是一个称职的计划人员吗 * * 案例：编计划是谁的事 某电力公司Ｍ总经理长期以来相信，有效地编制公司计划，对成功来说是绝对必要的。她花了十几年的时间，一直想方设法让公司的计划方案编制起来，但是没有取得很好成效。 在这段时间里，她先后连续指派了３位副总经理掌管编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，但是她注意到，个别部门领导继续自行其是。 公司似乎漂泊不定，部门领导的各自决策相互之间总是不一致。 * 案例：编计划是谁的事 主管调整事务的高级管理人员老是催促政府准许把电费提高，但无很大进展，因为政府觉得，费用虽然上涨，但是提高电费不合理。 负责公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力的原材料涨价问题，但各社区住户觉得，电力公司赚的钱够多了，因此，公司应该解决其自身的问题，而不应提高电费。 负责电力供应的副总经理受到很多社区的压力，要他扩大电力供应，把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，而费用则是第二位的。 * Ｍ女士请了一位咨询顾问来公司检查情况，顾问发现，公司并没有真正地把计划做好，副总经理编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。 由于所有部门的头头把这些工作都看作是对他们日常业务没有多大意义的文牍工作，因此，他们对此兴趣不大。 * 案例问题 １．如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制订计划？ ２．关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？ ３．你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ * * 制定了250年战略规划的企业 Panasonic松下公司是享誉世界经营之神的松下幸之助于1918年建立的，20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的战略目标，它与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，使所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并，松下公司由此成为世界消费电子产业中的巨人。 松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，公司实际已经制定了250年的战略规划，试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 * 通用电气的6个西格玛计划 6个西格玛计划是一个以数理为基础的程序，使流程改进成为必要，以使公司能生产无缺陷的产品以及无故障时间达到99·9997％。 1995年通用电气发起此计划，计划5年内实现6个西格玛。包括五项活动：界定、测量、分析、改进及控制。主要的焦点是在提高质量、速度以及运营效率。1999年通用电气的所有产品和服务都是按6个西格玛要求而设计的 这项计划每年为通用电气节省数十亿美元。韦尔奇称赞该计划显著提高了绩效并使股东价值增加了几十亿美元。 案例 * 一、计划的概念 为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。 帮助你管理未来事务，开阔思维。 即将毕业的学生 职业 计划 * 计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。 正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” * 计划必须清楚地确定和描述这些内容： What——做什么？目标与内容。 Why——为什么做？原因。 Who——谁去做？人员。 Where——何地做？地点。 When——何时做？时间。 How——怎样做？方式、手段。 * 计划的类型 分类标准