7国际企业的战略与结构.pptVIP

第四部分：国际企业的战略选择 第七章 国际企业的战略与结构 第八章 国际企业的进入战略 第九章 国际企业经营地点的选择 第七章 国际企业的战略 20世纪80年代三篇最具影响力的全球战略的文章。 T.Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May-June 1983,pp92-102 T.Hout,M.E. Porter,E.Rudden, “How Global Firms Win Out,” Harvard Business Review, September-October,1982,pp98-108 G.Hamel,C.K.Prahalad, “Do you Really Have a Global Strategy?”, Harvard Business Review, no.4,1985,pp139-149 本章内容 7.1 开篇案例：瑞典的宜家公司 7.2 战略与企业 7.3 企业全球扩张的目的 7.4 国际企业的战略 7.5 国际企业的组织结构 7.6 综合：战略与结构 7.1 开篇案例：瑞典的宜家公司 在瑞典，于20世纪40年代由英格瓦·坎普拉德(1ngvar Kamprad)创立的宜家 (1KEA)公司近年来增长迅速，已成为一家世界上最大的居家陈设的零售商。在向全球扩展的起始阶段，宜家基本上无视国际上成功的零售法则，即密切关注各国的嗜好与偏好来调整其产品系列。 相反，宜家坚持了其创始人坎普拉德明确提出的看法，即无论在世界何地经营，都应销售 “典型的瑞典式的”基本产品系列。公司也基本保持以生产为导向，即由瑞典管理当局与设计小组决定销售什么，然后把它推向世界公众 ——通常很少研究公众的需求究竟是什么。 在其国际广告宣传上公司也强调它的瑞典根基，甚至对其店铺坚持用 “瑞典的”蓝色与金色的基调作布置。 尽管打破了一些国际零售的重要规则，以同样的方式在各处销售瑞典设计的产品的方案似乎还行得通。1974—2005年间， 宜家从拥有10个店铺的一家公司(当时只有1家店铺在斯堪的纳维亚之外，年收益为2.1亿美元)，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额接近138亿欧元。2005年，仅8％的销售额产生于瑞典。销售额中，21％来自德国，50％来自西欧其他各国，17％来自北美。随着在中国店铺的开张，宜家现正在向亚洲进行扩展，其销售额占销售总额的3%。 宜家成功的基础一直是向消费者提供物有所值的商品。宜家的方法始于一个全球的供应网络，现在世界55个国家中有1800家企业为其提供产品。作为宜家的供应商将从公司获得长期的合同、技术上的建议和租赁设备。作为回报，宜家则要求订立专卖的合同以及低的价格。 宜家的设计人员的工作与供应商密切结合，从一开始就把产品设计成能以低成本生产来增进节约。宜家在外地的店铺中展示了多达1万多种产品。它销售的绝大多数家具都是配套原件， 由消费者拿回家自行装配。公司因各店铺的规模而获得了巨大的规模经济；在全世界销售同样的产品又使大批量生产成为可能。 这一战略使宜家不仅在质量上不亚于其竞争对手，而且即使降价30％仍能保持约7％的正常的税后销售利润率。 这一战略在1985年宜家决定进入北美市场前一直运作良好。1985—1996年间，宜家在北美开张了26家商店，然而这些商店并未像公司在欧洲的商店那样迅速地盈利。 早在1990年，宜家的北美经营商店就明显出了麻烦，部分问题是出在汇率的逆向变化。1985年，汇率为1美元8.6瑞典克朗，至1990年，汇率变为1美元=5.8瑞典克朗。在这一汇率下，许多从瑞典进口的产品对美国消费者而言是价格不菲了。 但是宜家的问题还不仅在于汇率的反向变化上，宜家一成不变的瑞典产品在欧洲颇为畅销，但是却与美国人的品味相左，有时则是规格尺寸的问题。 瑞典人的床通常较窄而且是以公分来衡量的，宜家没能销售美国人喜欢的配套卧室家具， 它的厨具柜对习惯用大餐盘的美国人来说也太小了；它的玻璃杯对一个什么都要加冰块的民族来讲显得很小；宜家的卧室衣柜抽屉在美国消费者看来也太浅，美国人喜欢在里面放毛衣；公司错误地推销的欧洲规格的窗帘并不适合美国的窗户。 正如事后一位宜家的资深经理开玩笑时所说的那样，“美国人不会降低其天花板高度来适合我们的窗帘”。 至1991年，公司的高层管理部门认识到，如要在北美取得成功，就必须调整其供应的产品，使之适合北美人的情趣。 公司开始重新设计其产品系列。卧室衣柜的抽屉加深2英寸，结果销量马上上升了30％一40％。宜家现在也销售美国式的特长特大的床铺，且都用英制衡量，并将其作为成套卧室家具的一部分。 它还重新设计了厨房的厨具柜，使其更适合美国人的审美观。公司同时还扩大了