培训四层次评估.pptVIP

四层次评估提高培训质量 南京蓝鲸咨询有限公司 2003年8月 这样的情况您遇到过吗？ 企业领导的疑惑： 培训费花了不少， 到底有没有效果啊？ ？ 员工的抱怨： 困死了，什么时候结束？ 跟我没什么关系嘛，浪费时间！ 这些道理我早就知道，但是怎么用呀？ 人力资源部的委屈： 培训明明是件好事，怎么都不愿参加呢？ 又是请老师，又是买教材，还要端茶到水，结果还费力不讨好！我都快赶上窦娥了！ 一位人力资源管理者的疑问？ 我们的老板总说自己十分重视培训，他也确实花很多时间在跟进培训工作，例如他会频繁过问培训工作的很多细节，把他听到的一些关于培训工作的反面意见不加思考地告诉给我让我答辩，并对培训工作的效果提出很高的要求：例如公司最近员工士气不高，你们的培训工作是否到位了？最近营业额下滑，你们的培训成效是如何跟踪的？最近员工满意度下滑，你们是如何安排培训内容的？?面对这些问题，我很想让我的老板能够参加一些培训，让他明白：培训只能强身不能治病。但他说没有时间参加培训。我该如何做呢？ 敢问路在何方？ 缺少评估： 不知道学员是否对课程内容、讲师水平、场地和时间安排等是否满意 不知道学员是否掌握了培训内容 不知道培训所学是否得到了应用 不知道培训是否达到了预期的目标，不知道培训的投入是否得到了回报 培训评估方法 四层次培训效果评估模型 目标评价 绩效评价 关键人物评价 测试比较 收益评价 培训评估经典 ——四层次模型理论 反应层 通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训项目的看法和态度，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法 。 培训满意度调查 学员的评价：“授课老师信息量大、准备充分、讲学生动、老师博学，所举例子的非常有趣。培训互动性强、方法灵活、能调动大家的积极性，教学内容不枯燥。 ” ——您认为这是一次非常成功的培训吗？ 学习层 评估受训学员对培训所涉及的知识、技术或技能的掌握程度。 管理知识、技术知识的培训—可采用笔试、提交论文的方法对学员进行测试。 管理能力的培训—可采用工作模拟的方法进行测试。 工厂里面的车工、钳工等工种的技能培训—可通过实际操作测验来检验其学习效果。 参加外派培训的学员—可通过提交培训合格证书、结业证书或心得报告等形式进行考察。 KA问卷 行为层 “学习是一件好事，但这还不够。不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。” 行为层评估的是受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。 BP问卷1 BP问卷2 效果层 从组织的高度，衡量培训给企业带来的收益，评估培训对实现公司目标的真正贡献。 可以通过与培训关系密切的企业绩效指标来衡量。 举例： 某企业员工离职率非常高，公司为此举办了“人才流失的原因与对策分析”的专题课程，那么员工离职率是否下降就是衡量该课程效果的主要指标。 类似指标还有：客户投诉率、质量合格率、事故率等等。 难点 绩效的变动与培训之间的联系： 例如： 2001年某公司人均销售额80万，2002公司对加强了对销售人员的培训，2002年公司人均销售额达到了120万。 培训取得了非常显著的效果！ 市场环境的变化，公司营销投入的变化。 舍贝克和科恩的效用公式 效用=YD×NT×PD×V－NT×C YD=培训对工作产生影响的年数 NT=接受培训的人数 PD=接受培训者和未接受培训者在工作上的差异 V=价值，对工作成绩的货币计算 C=为每一位成员提供培训所支出的费用 销售培训评估的框架 U=(T×N)(dt ×SDy)(1+V)(1－Tax)－(N ×C)(1－Tax) ? T是培训产生收益的时间长度。 N是在考虑的时间范围内,最终留在企业的受训人员数目。 dt是受训人员和未受训人员工作成绩的差异， dt=（Xt－Xc）/SD Xt，Xc分别是受训人员和非受训人员的工作成绩，SD是所有销售人员工作成绩的标准偏差。 SDy是未受培训人员工作成绩的标准偏差。 （1+V）和（1－Tax）分别是用来调整易变的培训花费和企业税率的影响，。 C是每一位受训人员培训中所有花费。 N是所有参加培训的人数。 培训