工作教导10-06.pptVIP

案例： 小刘自进入公司以来，工作积极肯干并且肯于钻研，入职3年来多项提案改善得到领导褒奖，晋升为车间班长。 职位晋升让小刘感到非常高兴，他将更多的精力和激情投入到了工作中去。因为在他看来，这样做也是对公司认可的最好回报。 然而，让人意外的是小刘自我感觉良好的工作方式并没有赢得他所期望的回报…… 案例： 第一、下属对他的工作管理相当不满意，他们认为小刘虽然在业务表现得很专业，工作也很敬业，几乎所有的事情都是事必躬亲，但在团队管理上，小刘却表现出明显的能力不足，团队成员的工作热情不高； 其二，小刘所在的班组生产排名连续3个月都是最后一名。直接影响到绩效考核成绩。 小刘感觉非常困惑…… 班长的角色定位错误！ 很多班组长不能很好的转换角色，把自身等同于一线员工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到班组绩效。 班组长的价值不仅仅在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神，而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层班组团队实现最大化的组织绩效。 班组长既是工作的具体执行者，更是班组团队的管理者和建设者！ 班组长的定位 班组长是企业利润和价值的创造者 班组长是企业精神和指令的执行者 班组长是生产流程的衔接纽带 班组长是解决现场问题的第一责任人 班组长是班组的支柱和核心 班组长是主任、经理的左右手 班组长经常会遇到的问题与挑战 工作很忙但效率和品质不佳 不能有效要求下属贯彻命令 沒有培养