第二章管理过程.ppt

第二种情况：4个层次；幅度为8 1 8 64 512 4096 管理人员：585人 第三种情况：3个层次；幅度为16 1 16 256 4096 管理人员：273人 2.4垂直命令链和水平控制幅度 管理幅度太宽的缺点： 直接监督困难，可能导致失去控制 非正式的小组产生非正式的领导角色 激励、士气和产量可能受到影响 管理幅度太窄的缺点，管理可能变的昂贵和浪费： 增加管理和行政成本 引起潜在的决策延误 意味着太多的监督，可能抑制积极性 2.4垂直命令链和水平控制幅度 【简答】在大多数组织内有多个管理层次。 第一，第一层直线管理人员，有时被称为主管(也常常被称为领班)。主要确保工人正确地完成任务。 第二，中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。相反，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施。 第三，在层级结构的顶部，由总经理或最高行政长官负责，但通常授权给职能管理人员，如市场、生产等具有专业知识的人。管理的顶层涉及制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理者完成这些计划。 2.5职能管理结构 【单选】当个别管理人员隶属于组织中的专业部门时，职能管理结构随之产生。 2.6纵深和扁平结构 【单选】只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织被称为扁平结构组织。 【单选】有很多管理层次且控制幅度窄的组织被称为纵深结构组织。 【单选、简答】与首字母简略词PODSCRB有关的一个更完整的活动列表能够用来帮助管理者理解管理活动。 (l)P(计划，pianning)，是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。 (2)0(组织，organnizing)，是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。 (3)D(指挥，directing),是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。 2. 7计划、组织、激励和控制 (4)S(人员安排. staffing)，是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。 (5)C(控制， controlling)，是一种测量进展及纠正偏差的活动。 (6)R(报告， reporting)，是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。 (7)B(预算， budgeting)，是一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。 2. 7计划、组织、激励和控制 2.8明茨伯格的七角色模型  【单选、简答】明茨伯格认为管理者应该履行七种关键角色: (1)企业家——涉及计划和承担风险。(2)资源分配者一一涉及组织和协调。 ⑶首脑/领导——涉及激励和协调。 (4)联络者/传播者——涉及协调和沟通。 (5)监督者——涉及控制。 (6)发言人/谈判者——涉及激励和沟通。 (7)麻烦处理者一一涉及激励和协调 L/O/G/O 管理学与人力资源管理 市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。 请你为史经理想一个更有效率的工作办法。 授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。授权的好处：①使你有更多的时间去进行更重要的工作；②缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；③有时间发展新的技能，有利于自我发展；④培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；⑤提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力；⑥使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来；⑦使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；⑧充分调动下属和员工的工作主动性和积极性；⑨有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。 第一章管理过程 2.1管理的定义 【单选】管理是五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。 2.2权威、职权、责任与授权的概念 【单选、简答】权威是执行任务的法定权利或能力。权威能够被授予，权威有四个类型： 法定权威（来自组织内部的规则） 个人权威（来自个人的个性） 名誉权威（来自于知识） 经济权威（来自于从经济环境中获得的权利） 2.2权威、职权、责任与授权的概念 【单选】职权可以被定义为能够使某人承担指定任务的能力。 【单选】责任是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。权威能够被授予而责任不能被授予。 江南某机械厂贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的