做强科室核心业务,提升公司资源和装备管理能力设备设.doc

做强科室核心业务，提升公司资源和装备管理能力 设备设施科作为技术部主管设备设施运行管理的部门，在完善和强化体系能力、推进预防保全、控制运行成本、提升资源保障能力、及厂房设施建设等方面均做了大量的努力，并逐步取得成效。 目前设备设施科面临三个主要课题：提升设备可动率、控制维修成本和培训维修人员能力，由于维修系统资源分散在工厂各车间，从而对设备设施科体系管理和协调能力提出了考验。 围绕这三个课题，结合科室核心业务，我们拟从如下七个方面进行能力提升。 一、提升科内各岗位业务能力，改善工作效率 随着公司的发展，设备科业务的不断重新认识和扩大，逐步显现出人力资源不足的问题，从而导致部分人员重复兼岗，负荷较重，部分人员岗位与工作内容不匹配。纠其原因，除了硬性的岗位资源得不到公司及时补充之外，还有科室人员自身能力问题。部分人员业务能力不强、工作主动性不够，缺乏忧患意识。 我们的对策是： 1、继续开展业务交流及培训，各岗位清晰岗位职责和工作流程。 年内，科内进行了多轮业务交流及培训，初步明晰了相关人员对流程、岗位职能等的认识。在此基础上，我们将结合技术部的整体培训计划，逐步针对岗位基础技能和专用技能进行培训，有效提升人员工作能力和效率。 2、建立各岗位工作标准及目标，并以此评价个人工作。 我们将对科长KPI指标进行分解，真正落实到个人，发挥个人绩效考核的推动作用。 为确保目标完成，逐步通过标准化工作，明确各岗位工作标准，使所有人员知道应该做什么，怎么去做。 我们将利用科周例会或专题学习会，让各岗位轮流讲解岗位说明书，在交流和互动中，提升全体人员对岗位责任的认知。 3、公平、公正、公开，调动和提升各岗位人员能动性。 严格考核，从考勤、业务能力、工作量、工作质量、固定指标完成情况等多个维度评价科内人员，利用科务会进行总结、评点、通报，并结合适度的奖惩，个人约谈等措施，本着公平、公正、公开的原则，调动和提升各岗位人员主观能动性。 4、加强计划管理。 从2010年开始，我们已经开始实行科室、班组计划管理。2011年，我们将延续这一做法，并扩大到重要项目管理，利用科周例会，或专门例会进行计划点检，逐步培养员工学会按计划做事，进而提升工作效率。 利用体系能力提升平台，和先进科室对标，提升设备设施科体系创新能力。 公司体系能力提升平台提供了我们一个好的学习和提升窗口，我们将积极对标先进科室，查找自身差距，依据八大要素导向，逐渐做强科室核心管理能力，并提升创新能力。 利用科周例会，定期公示科内人员体系能力提升平台积累情况，对积累不力的人员进行公开通报，并进行考核。 我们的目标是力争进入体系能力“十佳科室”。 二、强化成本过程管理，降低单车消耗 随着轿车公司装备资产的日益扩大，设备科管理的固定资产已经达到57亿元，这些资产包括厂房、设备、工装、模具、夹具、公用设施等。但另一方面，这些装备的运行成本也日益增加，并对公司整车成本构成现实压力。年初，仅备件储备就将近1亿，尽管做了降库存工作，还没有达到目标限定的6500万。2011年度维修费用，包含外委维修费用预计接近1亿元；能源消耗预计超过2个亿。 以上数据告诉我们，成本管理已经提升到刻不容缓的地步。为此，我们将采取如下措施： 1、建立健全成本过程管理的相关标准，逐步由管结果向管好费用发生过程过渡。 今年以来，我们强化了维修费用发生过程的控制，严格审核各车间备件申报，和工厂一道努力压缩库存，并加大了修旧利废的力度。年初，我们出台了《备件管理方案》，三季度编制发布《备件管理规定》，成本管理向体系化迈进。 今后一年内，我们将逐步总结今年的经验，将成本过程管理标准化。如编制《生产准备零部件选型推荐标准》、《重要零部件服役期更新周期推荐标准》等文件，构建备件分类管理模型，并对备件申报、审批、上报、订货监控、测试、储存、领用、旧备件返库等过程进行完善。 我们还将通过KPI考核的方式，制定库存定额及消耗定额，把成本纳入车间考核指标，初步建立全过程的成本控制体系。 2、优化各环节控制，强化分析与改善能力。 强化对费用发生动态数据的分析，对发生费用的品种结构、车间分布、设备分布、消耗规律等进行统计，以调整储备结构，优化各环节管理对策，对过程管理进行动态改善。 3、继续推进第三方库存、修旧利废、节能降耗、品种合并等工作。 借助维修培训基地的建成，利用新的硬件平台，我们将加大贵重备件的修旧利废工作。 继续探讨批量零部件的第三方库存方案，减少备件储备，在满足生产必要需求的基础上，最大限度地压缩库存。 鼓励车间做好国产化替代工作，压缩储备品种。 各车间库房实现资源互补，防止重复过量储备。 能源管