中高层管理人员与专中心业人员激励方案.pptVIP

;目录;薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性;目前，置业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善，适应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷;;另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部分人不满意的局面;;导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面，不利于公司的业务扩张和跨区域发展;目录;;;;;长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩;目录;从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型;;;长期激励常采用的模式;期权类 ( Stock Option );股票类;非上市公司可应用的长期激励工具;三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用;三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄/公司成本、激励/约束力度等方面的特点比较;目录;;指导思想及操作原则;由于存在集团转型的众多不确定性，ＸＸ不建议目前置业采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式;ＸＸＸ置业建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式;收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理;每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估;在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划;超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配;收益权分配要考虑三种情况;廊坊本地项目需考虑置业总部和项目部的收益权;异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配;开发区建设和具有核心资源的地产开发不宜采用收益权的方式，本报告暂不讨论;;激励对象的资格认定;;个人得分计算公式 M-激励对象个人得分 Z-激励对象职务得分 D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算） ;长期激励奖金的计算公式;;计算程序（结合案例）;;? 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额;? 决定是否采用奖金库储备策略;;? 激励对象的确定;;? 项目总结算;;人员在项目间流动的处理方案;辞职的处理方案;