中国企业培训的十大缺陷.docVIP

中国企业培训的十大缺陷 --明阳天下拓展培训 近几年来，笔者常在国内一些企业做培训，看越多，听得越多，就越感到我们企业培训在整体是投入不少而产出不多。这种情形企业自身也很苦恼，一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效。显然，很有必要好好总结一下，我们的企业培训到底存在哪些缺陷，它们又是怎样制造低产出的。 缺陷之一：企业培训组织者的非专业化 上个世纪80年代，美国通用电气公司有两人特别受首席执行官韦尔奇的器重，一个叫吉姆·鲍曼，一个叫诺埃尔·蒂奇，他们先后出任通用电气位于克罗顿维尔的管理培训中心的总负责人。两人都非常专业化，吉姆曾在哈佛商学院任教，是典型的“教书匠”出身，蒂奇则是密歇根大学的管理学教授。由于“教育者”的专业背景优势，他们两人都能驾轻就熟地以专家的思维来组织通用电气的培训，并创造了令人称道的业绩。韦尔奇赞扬说：“克罗顿维尔变成了学习的熔炉，成了我们最重要的工厂”。 请具有教授背景的人担任培训部门的主管，在国外大公司是常有的事，原因也很简单，因为企业培训与大学教育的业务性质十分接近，企业培训必须按照“教育家”的逻辑组织实施。相比之下，我国企业无论大小，培训负责人大多都缺乏“教师”的经历，也很少去研究教育理论，他们属于那种“一般的”管理者，专业意识很淡，无论是战略层面还是操作层面，他们都难以对培训进行科学有效的管理。这些专业化程度不高的领导者在培训组织方面只能看看热闹，而很难看出门道。 缺陷二：领导自己不亲自做培训 企业写工作总结，都往往把各项工作成功的主要原因归结为“领导重视”，这话不假。再难的事，只要领导重视，准能做成。培训也算是一件难事，当然也需要领导重视。领导怎样重视培训呢？给人给钱给物当然都是具体表现，但最大的重视莫过于亲自授课。领导自己当教员，影响主要有两点：第一，象征作用，即领导的出现，本身就表明了培训的份量。第二，榜样作用，即领导作为企业里最成功的榜样人物，通过“现说法”强化了培训的价值。1995年，《财富》杂志上有篇文章专门介绍百事可乐的领导团队如何向公司管理人员讲课，传授领导技能。通用电气的韦尔奇读了这篇文章后大受启发，决定加以仿效。后来，通用电气授课教师中大约有85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括韦尔奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4个小时。 我国企业的领导人，尤其是“一把手”，往往都极少给企业培训对象讲课，具体原因有工作忙、抽不出时间，备课讲课很辛苦、不想吃这个苦，讲课不容易出效果、很可能费力不讨好等等。总之，不愿意上讲台，让培训部门安排什么人讲都行，只要不来麻烦自己。毫无疑问，这也是一种“带头作用”：领导带头不给培训投入个人的时间和精力。这种带头比不给培训拨经费的消极作用还大。 缺陷三：“外教”主导下的教学失控 我国的企业，包括一些规模较大的企业，多数没有自己专门的教师力量，培训教师大体都来自于大学或咨询公司。企业心里明白，只有对“外教”给予适当的控制，才能使培训有一定的质量保障。然而，“外教”往往都有较强的反控制能力：首先，越是素质不高的“外教”，越讲究包装，有时候，企业经过几番考察，对“外教”很满意，但是一旦培训启动，就越来越觉得是“银样蜡枪头”，到最后大呼上当。其次，“外教”也有个降低成本的考虑，例如，不顾企业提出的“个性化”要求，讲授的内容上、方式上搞“通用件”，在别处用过无数次的安排，原封不动拿过来；例如，有些“外教”上课之前可以不花丁点时间了解企业背景，可以在对企业一无所知的情况下向培训对象发表高见，而且是讲完就走，从此不再理睬企业。再次，我们的企业对“外教”的控制普遍经验不足或过于信任“读书人”，也一定程度地强化了“外教”的反控制能力。总之，“外教”成了企业培训的主导，其教学也大多处于失控状态。 缺陷四：教书而不育人 我国大学教育长期以来都十分强调师风师德，强调教师不仅要传授知识，还要培养学生良好的品德，即实现教书与育人的统一。然而，我国企业培训却存在一个很大的误区，无论是培训的组织者还是培训教师，多数人都将培训的功能定位于单一的知识与技能的传授，将思想品德教育的任务排斥在培训之外。这种认识上的糊涂与操作上的偏颇，将直接削减企业培训的整体成效：首先，培训对象的进步应该是德与才相统一的进步，从根本上讲，不具备优良品德的员工对企业绝对不是一件好事。其次，知识与技能的有效掌握，也需要相应的品德支撑，没有教师在品德方面的科学引导，就没有对员工求知行为的良好刺激。实际上，这些分析并不是什么大道理，企业培训的实践会证明这些分析非常实际。例如，一些不注重品德形象的培训师只顾大谈下属如何掌握“拍马屁的艺术”、售货员怎样学习“打开顾客钱包的技巧”，但从来不讲为人要正直诚信。最后这位培训师在培训对象心目中变成了一个势