产品与市场的系统整合——企业营销力的源泉.docVIP

　产品与市场的矛盾与统一是中国企业经营管理的一个难解之题。在以机会主义为导向的市场竞争环境中，企业可以凭借一个单一产品或抓住某一机会，运用超常规的市场运作方式使企业迅速成长和发展。但在以客户价值为导向的市场竞争环境中，客户需求多变，竞争层次、水平、量级提高，企业与企业之间拼的不再是局部优势，而是基于价值链的系统效率或综合竞争优势。企业只有取得系统竞争优势，才能形成竞争对手在短时间内难以模仿的核心能力，才能赢得持续的竞争优势。而企业系统效率及综合竞争优势形成的关键在于产品与市场的整合能力与水平，思考企业的产品与市场的问题要从战略的高度，从企业的价值链整合与竞争的角度去思考。以下让我们分析一下TCL与摩托罗拉手机的产品与市场之争。 　　TCL vs 摩托罗拉：两种模式，一个目的TCL可以说是中国手机市场上不折不扣的一匹黑马，在近两年的时间将其品牌手机做得风生水起，其销售和服务网络遍布全国，渗透于三、四线市场，市场占有率直逼国外品牌。2002年10月，TCL推出“红色风暴”计划，正式拉开中国国产品牌手机市场争夺战从游击战发展为阵地战的序幕，并开创了手机业内厂商联手共同打造新通路业态模式的合作多赢新局面。TCL希望籍此次“红色风暴”计划，在年底拥有国内15%的市场占有率。面对TCL咄咄逼人的攻势，市场占有率第一的摩托罗拉也不甘示弱，针对TCL的红色风暴计划，摩托罗拉制订了以核心城市为根据地，做大做强各个市场，区域滚动发展，以点连线、以线带面的市场策略。据此，摩托罗拉必然要进一步加强与诸如天音通讯等大型全国分销商的战略性合作，借助天音庞大的分销网络，在做大做强一线、二线市场的同时，向三线、四线市场渗透，对TCL的各个根据地进行分割包围，限制TCL各个根据地之间的联动，进而对根据地进行包抄围歼。 　　TCL和摩托罗拉两种不同的市场运作模式，是基于两方面原因，一是由它们不同的市场地位和原有的分销模式所决定的。摩托罗拉一直是中国手机市场上的老大，其营销模式的特点是全国分品种代理，高端大户分销加区域分销（四大四小），尤其是通过与天音通讯等大手机分销商的合作，摩托罗拉构筑了强大的分销网络。而TCL自建营销网络，直插三、四线市场，准确的产品定位、超常规的市场运作方式，使TCL获得两年跳跃式的迅速发展，跻身三甲、取得国产手机品牌第一的市场地位，但同摩托罗拉相比，TCL的整体弱势地位仍然十分明显。面对摩托罗拉等外资品牌在全国一、二线市场分销体系近乎垄断的局势，TCL试图通过由以前的游击战转为“红色风暴”的“阵地战”，逐步由三、四线市场向一、二线市场渗透，并在核心市场建立竞争优势，进而占领全国市场。 　　二是由手机行业的竞争环境决定的，在当前的手机市场中，国产手机表面的繁荣里隐藏着新的危险。如TCL移动通信的总经理万明坚所言，国产手机极有可能面临五大陷阱：即品质的陷阱、价格的陷阱、创新的陷阱、技术的陷阱、发展模式的陷阱。也正是他的这种对中国未来手机市场近于悲观的预测及危机意识，促使TCL对其手机销售模式进行转型。 　　但无论是以TCL为代表的国产品牌，还是以摩托罗拉为代表的外资品牌，谁将赢得这场战争现在下结论还为时过早。TCL为“红色风暴”计划投入了巨大的人力、财力、物力，TCL独特的企业文化，充满创业激情的企业活力、贴近终端的营销网络、数量庞大的终端促销队伍（近万名促销员）、大力度的人员即时激励、对中国消费者的深刻理解、独特创新的营销手法，都会令TCL能够在短期内实现销售额的攀升及市场份额的扩展。但TCL这种营销模式最终会面临管理复杂程度高、管理成本居高不下、人均效率递减、整体运行速度减慢、营销人员内在冲动力可能逐步衰竭的困境。TCL的优势在于市场终端网络优势，但未来的市场将是企业从上游采购直到终端销售整条产业链的大市场，TCL应当在提高终端网络管理水平的同时，加强对芯片资源、产品设计、制造与销售进行系统整合的能力，尤其是加强对上游产业价值链资源整合的能力，这对TCL无疑是个巨大的挑战。 　　相反，摩托罗拉面临的是如何加强其下游渠道资源整合的能力，它的高技术以及全球采购使其在整合上游产业价值链上具有优势，但对中国文化缺乏了解、对客户缺乏深度沟通、利益机制的不灵活、终端促销的利益驱动不足、渠道模式重心偏高以及流程和决策链条过长的劣势，使它只能借助与大的手机分销商的策略联盟与合作，提高对终端的影响力和支配力，因此，构建策略联盟的虚拟企业运行机制，凭借外资品牌以及产品与技术优势，对渠道资源进行系统整合，分工协作，利益共享是摩托罗拉的必然选择。 　　因此，无论是TCL还是摩托罗拉，赢得市场的关键在于企业内外价值链的整合能力，在于企业能否通过价值链的整合获取产品与市场的综合竞争优势。同样，这也是其他企业应当考虑的问题。中国企业产品与市场的矛盾。 　　对中国企