第2章 项目准备及启动.ppt

第2章 项目准备和启动 2.1 项目建议书 项目建议书project proposal 就是项目立项申请报告 形式上可简要/详尽，重点是如何向有关投资方或上级阐述立项的必要性 直接指派或有投资方直接需求的项目，无须进行立项申请，可直接进入可行性分析阶段。 其内容应当包括： 项目的背景 项目的意义和必要性 项目产品或服务的市场预测 项目规模和期限 项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析 投资估算和资金筹措的设想 市场前景及经济效益初步分析 其它需要说明的情况 2.2 可行性分析报告 1.可行性分析因素 2.可行性分析流程 3.可行性分析方法 成本效益分析方法(回收期法、净现值法) 回收期 = 原始投资额 / 每年现金净流入量(NCF) 其特点是：回收期越短，风险越小 不足：只考虑回收之前的效果；忽略了货币时间价值 净现值(Net-Present-Value) 净现值 = 未来报酬的总现值 – 原先的投入 净现值为正的项目可以采纳，为负者不采纳 技术及风险分析方法 技术分析 通过对技术设计方案或演示模型的比较和分析，判断其技术的成熟性和适用性 最常用、最有效的方法：专家评定法 找相关行业的技术专家进行评审 风险分析-决策树 对项目分别进行内部/外部的风险评估 最常用的方法：定量分析法决策树 4.可行性分析结论 项目需求分析概况 可行性要素分析 项目的设计方案 人员配置和培训计划 项目主要风险 可行性研究的结论和建议论和建议 其他重要意见 2.3 项目投标 投标有两个阶段： 阶段一：参加竞标的供应商在规定的时间内提交投标书 阶段二：需求方(客户)对投标书进行评估，得出竞标结果 2.4 软件项目合同条款评审 合同计费的种类 固定总价合同 总价确定，只有出现变更时才调整价格 风险由需求方转移到承包方 费用偿还合同 实际成本+奖励薪酬相加支付给承包方 时间和材料合同 按工作量支付报酬 风险由需求方承担 功能点计费合同 按功能点个数支付报酬 合同条款评审 制定合同 评审合同 签订合同 2.5 软件项目组织结构和人员角色 1. 项目的组织结构 职能型 经营活动按职能划分成部门。项目功能在本职能部门内部讨论完再递交到下一个部门。若完成期间涉及其他职能部门的问题，只能报告给本职能部门经理，由各职能部门经理进行协调和沟通。 项目型 项目经理拥有领导权，项目内所有成员直接向项目经理汇报。每个项目就是一个独立自主单位。它就如同一个子公司那样运作，拥有完整的人员配备-像技术/行政/财务人员等。 矩阵型 它是职能型和项目型的结合体。项目内的成员受项目经理和职能经理的双重领导。 职能型组织的优缺点 优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”—他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持 员工可以不断得到提高 缺点 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少 项目型组织的优缺点 优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责任心 缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术可行性 矩阵型组织的优缺点 优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平(项目信息)与穿越组织的垂直(技术信息)沟通] 缺点 复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流(水平与垂直)只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现 项目决策层，管理层和执行层之间的关系 项目经理 是整个项目的核心和灵魂 一个合格的项目经理必须具备： 良好的自身素质 较强的管理 较强的技术能力 QA-质量保证 通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题，是过程质量审计者。 在软件开发过程中，