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。 　三、同甘共苦，荣辱与共　　团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。 。 四、“华为基本法”　　从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。 分析与总结 1、各个国家的企业文化都受到自己历史文化的影响 2、都有自己的特色，企业文化中各自着重的方面不同 3、都有各自的优势和不足的地方 4、都间接或直接的吸收了其他国家的传统文化或企业文化作为自己的企业文化 * 谢谢观赏！ * * 企业文化案例收集与分析 14级连锁2班 任勇 张巽 刘明铁 俄罗斯的企业文化特点： 1、俄罗斯的经济一开始就不是建立在市场经济关系之上。 俄罗斯的地理、历史、资源还有政治等都没有产生一种刺激市场关系发展的条件，也就是说没有产生这样一种刺激力。正是由于这个特点就使俄罗斯产生了另外一种对市场经济的价值观，对企业文化也是另外一种观点。大部分的居民往往对市场经济抱有排斥的心态。 * 2.企业领导和员工之间的关系非常鲜明和严格 大家通常都认为企业的领导就是主人，其他的员工是雇佣的，即使是在国有企业里面都是这样。所以在这样的关系下面，企业的员工往往认为我干事只是为了领导，我忠于领导就干活，根本没有办法体现团队的精神。而且往往还形成了员工一派、领导层一派，员工反对领导的关系。 * 3、员工的要求比较低，物质奖励往往也不是很有效 很多员工都有这样的心理，反正能够挣到够自己花的就行了，也不追求更多的。这方面可以讲的东西还很多。俄罗斯的企业里，如往往把个人的关系看得比工作上的关系更重要；对法律文件和公司里面的规章制度重视程度很低，但对于口头上、或者人员关系之间达成的协议更为重视，而且认为这些比制度更重要，比文件更重要。总体来讲，俄罗斯的这种企业文化不是建立在市场关系上的，从这一个方面来看也可以解释为什么俄罗斯的市场经济改革落后于其他国家。 * 案例 俄罗斯天然气公司人才培训特色 作为俄罗斯天然气行业开发和运输的垄断商—俄天然气工业股份公司(简称“俄企”）是俄最大的能源公司，产量占俄天然气总产量95%以上，控制着俄天然气全部的管网，2005年产量达6300亿方。 俄企的经营活动总是面向最新的设备，最先进的工艺，使用最新的科技和设计成果。在培训和教育方面，公司形成了自己的战略。这个战略的基础是：为了保持公司今后10年在世界上的领先地位，必须进行大量的工作，使俄企员工的能力水平，符合对他们的职业的现代化要求。根据形成的经济关系，并考虑到国际经验，公司重新审视了人才工作的作用、方法和形式。俄企的人才政策规定，公司不同水平的上万员工要以专题讲座、研讨会和在校学习的形式，进行脱产培训，不但在俄企专家培训系统框架下参加培训，而且要在公司的国外培训中心参加培训。 * 俄企多元化人才连续培训体系 俄企是俄罗斯为数不多的成功地完善连续职业培训体系的公司之一。该体系要求定期、高水平地培训所有领导和专家，实行个性化教学，根据每个学员和每个专业的具体情况，制定针对个人的培训计划。领导和专家的培训每1-3年一次，教学内容不断更新，实行个性化教学。培训分为五级：年轻专家、专家、领导、储备人才和高层领导，而且每级都有自己的主要培训方向：技术课程、工业经济和劳动组织、企业管理、投资效益分析和战略管理等。对于每级培训都开发了标准的培训计划。在培训间隔时间内以及在培训过程中，对学员进行测验（对其职业和个人素质进行评价），根据测验结果把专家编入不同级别领导职务的人才储备库。 * 人才提高和再培训 　在俄企，有五类人才接受培训提高：高层领导，储备人才，领导，专家，年轻专家。对领导和专家不断实施再培训是公司人才多元