第四讲调查与分析问题的一般方法.ppt

管理咨询基本过程图 管理咨询基本过程图 1、1 问题= 标准-现状 1、什么是问题 结果 业务 管理 机制观念 表症 问题 原因 根源…… 分析问题程序图 问题= 标准-现状 关键问题判断过程 关键问题判断过程 五星的优势与劣势 优势 品牌价值高 产品开发能力强 有成套生产系统 流通关系久长 生产技术实力强 劣势 成本高 坐商意识重 营销能力弱 主管部门的支持能力弱 解决问题的特征 A-以事实为依据 事实是你铺就解决方案之路的砖石。 事实架起跨越可信度的桥梁 尽管事实很有威力，许多生意人却怕事实 扑捉事实、利用事实、但不要害怕事实。 B-严格的结构化 MECE = Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive “相互独立、完全穷尽” 用最大的条理化和完善度理清你的思路！ 顶级的问题不会少于2个，多于5个。 C-以假设为导向 定义最初的假设 创造最初的假设 检验最初的假设 一张解决问题的路线图 C-以假设为导向 记住！假设不是答案。 4、预备咨询阶段的调查分析 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。 准备工作 客户提供调查条件、调查资料，派出参与调查的联络人学，准备系统介绍情况 咨询组织组建咨询调查组，选派咨询组长，提出预备调查计划以及所需资料清单 调查工作 进厂第一天，客户向全厂中层以上干部介绍咨询组的成员及咨询工作安排 咨询组全体参观工厂，形成对客户的直观的第一印象 调查首先从听取企业主要领导、主要部门领导分别介绍各自的工作、全厂及部门存在的问题开始 咨询组通过全面分析所介绍的情况，对客户存在的问题，形成一致的初步看法，并通过分组调查验证或深化对客户关键问题的认识 预备调查结束，咨询组应对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关键因素，企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题，均有基本把握 预备调查的方法 预备调查着眼于客户的发展战略，明确关键问题，确定咨询课题 预备调查是全面调查 预备调查遵循由一般到特殊、由浅入深的原则 预备调查集中分析客户组织中各种基本关系 调查分析主要采用比较的方法 现状与历史 计划与实际 与同行业企业 与咨询主体的分析量表 确定课题 第一步：根据紧迫性、可行性、实效性和收益性的原则，对客户存在的关键问题在咨询组内形成统一认识 第二步：与客户商讨，统一双方对关键问题及咨询课题的认识 咨询建议书 咨询建议书是咨询主体向客户提供的第一个书面文件 作用 把预备调查的基本结论以书面形式肯定下来，并对承接正式咨询任务和确定咨询课题提出相应建议 基本内容 现状：介绍预备调查的结果 建议：提出咨询课题，说明咨询方式、步骤等 授权范围：咨询可能涉及的领域和范围，以确定授权范围 效益：咨询为客户带来的经济效益和其它效益 收费和支出：咨询收费和开支总额 咨询组织情况 咨询协议有关条款 课题计划内容 工作方式 工作起点和进度 处理问题和提出建议的顺序 提交咨询方案的时间与方式 实施咨询方案的时间与方式 咨询组规模与人员组成 客户参与咨询的人员组成与方式 咨询协议书规定咨询主客体在正式咨询阶段的权利和义务 咨询协议书： 咨询建议书双方认可的内容 以下主要条款 报酬条款、 费用条款、 义务条款、 中止条款、 责任条款、 保密条款 5、正式咨询阶段的调查分析 深入调查 分析问题 拟定方案 提交报告 深入调查 深入调查 在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各因素之间的关系 通常分两步 第一步：集中调查与课题有关的各机能活动的运行结果，摸清原因 第二步：深入调查管理原因 深入调查的方法 分析问题 分析问题的实质，分析发生问题的根本原因；同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案打下基础 分析过程分两步 第一步：重点分析与机能层有关的诸问题 第二步：深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因 分析问题的方法 核实 分类 标准：时间、部门、职责、过程、影响因素 分析 确定管理问题的性质 综合 拟定方案 在摸清问题实质和根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价 拟定方案一般分四步 第一步：形成总体思路 第二步：根据总体思路，各课题组制定具体改善方案 第三步：讨论形成若干系统的总体改善方案 第四步：对各方案进行评价、筛选 提交报告 把正式咨询调查分析的成果及改善方案