中国营销界十大争议人物.doc

牟其中： 　　机会主义的成功不可复制 　　当中国市场由计划经济向市场经济过渡时，绝大部分中国商人不懂得“营销”这个词的含义，他们懂得的是“买卖”。买卖的基本原则是低价买进高价卖出，牟其中深谙此道。 　　当然，牟其中比一般商人更精明，更有眼光，更能抓住市场开放初期大量的市场机会。在这个时候，谁能抓住机会，谁就意味着胜利。 　　当然，历经牢狱之炼的牟其中更大胆，更有豪气，也更有政治意识。正是凭借对市场机会的捕捉以及精明和英雄般的胆识，牟其中打了一场经典战役，他用日用品换回四架俄制TU-154喷气客机。 　　无论怎样看，牟其中当时的成功在中国当代商业史上都是伟大的一笔。正是这伟大的一笔，深深地刺激了当时的中国商人。之所以称他们为商人，是因为他们最主要的工作不是做企业管理，不是实实在在地做好市场营销工作，他们的主要工作就是每天寻找市场机会，不断地捕捉这种市场机会，并努力使其变成人民币。因为，在中国经济转型的过程中，机会确实是太多了。 　　趋利作为商人的天性，在当时自然要寻找这种比老老实实做企业管理赚钱来得快的机会，这也是中国人长期压抑于心的暴富心理的一次集体爆发。 　　但是，机会不会永远都是存在的。在捕捉到机会成功之后，跟进者们蜂拥而上，不善于也不安心的民营企业家们无法保持在这领域的持续优势。于是，多元化成为了众多中国民营企业的必然选择。 　　当时的南德经济集团，除了进口飞机外，还涉及卫星发射、航海、铁路运输、高速公路建设、水电站建设等。 　　但是，每一次机会主义的成功，都是无法复制的，因为这种成功的唯一优势，在于先知，这个优势在成功的那一天起，就意味着丧失。于是，民营企业家们要不断地使自己成为先知。 　　然而，机会主义成功的不可复制，使得决策的成本大为增加，何况，即使他们曾经的偶像牟其中，也是人而不是神。在第一桶金轻易得来导致的头脑膨胀之下，决策更是充满随意性，失误频频。在这种情形下，企业业绩不断下滑。 　　于是，当中国经济环境开始越来越完善，市场机会点越来越不容易发觉，企业的竞争更多地是通过战略、管理来体现时，牟其中退出历史，似乎是一种必然。当然，这跟他是否犯罪并无关系。 　　王遂舟： 　　忘记企业的根本目的 　　尽管有许多新的提法，但是仍然可以这样认为，赚取利润是企业最根本的目的，当然，不是唯一的目的。没有利润，企业无从滚动发展。 　　但对于许多中国企业家而言似乎并非如此，对于国有企业的经营者们更是如此。许多经营者们看重社会意义远甚于看重企业的利润，而这，正是许多企业家不能承受之重。 　　王遂舟以1989年创立内地第一家明确“服务事故”概念的商场——亚细亚商场而成名，“服务事故”包括的广告、炒作、策划、公关、服务的运作等在当时的内地都是创举。 　　在中国接近现代营销观念的零售企业的萌芽过程中，王遂舟首开先河，创造的服务理念和营销模式堪称模范式的创举。在当时，中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的景象，暮气沉沉。商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物摆放混乱无序。在这个角度上而言，亚细亚当时可谓国内第一家有接近现代营销观念的零售企业。亚细亚所提出的服务理念就像一缕清风，吹遍神州大地。 　　这种锐意创新在企业发展早期对企业的形象提升和销售促进确实起了巨大的推动作用。但是王遂舟却忽视了两点：一是缺乏从战略的角度思考，二是不顾差异化的成本因素。 　　创新要从战略的角度，从整体上的角度来创新，而不应该仅仅是从细节的角度。 　　波特提出企业的三个基本战略：一是总成本领先，二是差异化，三是聚焦。而差异化要考虑成本的因素，高成本的差异化只能是一败涂地。 　　正是基于此，随着企业规模的扩张，王遂舟没有把握好由营销创新到管理创新的转换，还是以经营一个商场的思路运作庞大的连锁企业集团，虽然是经常在细节上创新，却忽视了大的根本的管理制度创新。 　　对差异化的过分追求，如为了与竞争对手相区别而推出的服务没有考虑成本因素，致使利润不断的下降：亚细亚这个在零售业如此知名的品牌，即使在最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元。 　　但即使在这样的情形下，王遂舟还是大举扩张，将亚细亚开到了全国各地。很明显，有很多背离企业根本目的的因素在起着作用。 　　在亚细亚的一些口号中，我们或许能感受到这样的一些痕迹。它口口声声地宣称要“为河南人争气，为年轻人争气，为集体企业争气”。后来，随着“亚细亚”的名声传遍全国，它已经不满足于仅仅“为河南人争气”了。1993年，“亚细亚”总裁王遂舟预言“新八国联军”将会在2000年前后抢占、瓜分中国零售市场。因此，“亚细亚”要主动出击，在全国各大城市建立“抗战根据地”。 　　今天的企业家们已经越来越少犯这类错误，但在2000