第八章人力资源管理.ppt

第八章　人力资源管理 第一节 人力资源计划 一、人力资源计划的任务 （一）系统评价组织中人力资源的需求量 （二）选配合适的人员 （三）制定和实施人员培训计划 二、人力资源计划的过程 （一）评估现有的人力资源状况 （二）评估未来人力资源状况 （三）制定一套相适应的人力资源计划 三、人员配备的原则 1. 因事择人的原则 2. 因才器使的原则 3. 人事动态平衡的原则 第二节　员工的招聘与解聘 一、员工招聘的标准 管理的愿望 正直诚信的品质 勇于创新的精神 较高的决策能力 良好的沟通技能 二、员工招聘的来源 广告招聘、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源 （一）外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 （二）内部晋升： 优点：⑴有利于调动组织成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被聘者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。 三、员工招聘的程序与方法 （一）制定并落实招聘计划 （二）对应聘者进行初选 （三）对初选合格者进行知识和能力的考核 1. 智力和知识测验 2. 竞聘演讲与答辩 3. 案例分析与候选人实际能力考核 处理公文测验、无领导小组讨论 （四）选定录用员工 （五）评价和反馈招聘效果 案例：某日营销副总的公司事务处理 第三节 员工培训 一、员工培训的目标 （一）补充知识 （二）发展能力 （三）转变观念 （四）交流信息 二、员工培训的方法 新员工的培训 在职培训 离职培训 三、管理人员的培训方法： 工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得现象：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到自己能力所不逮的层次。 产生原因：过去的工作成绩和能力 解决方法：临时性的“代理”职务 第四节　绩效评估 一、绩效评估的作用： 为最佳决策提供重要的参考依据 为组织发展提供重要的支持 为员工提供一面有益的“镜子” 为确定员工的工作报酬提供依据 为员工潜能的评价以及相关的人事调整提供依据 二、员工考评的内容 贡献考评 能力考评 三、考评的方法 传统方法： ①个人自我评价法； ②小组评议法； ③工作标准法； ④业绩表评估法； 现代方法 目标管理法 360度评价:指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。 四、考评的工作程序 ①确定特定的绩效评估目标 ②确定考评责任者 ③评价业绩，辨析误差 ④公布考评结果，交流考评意见 ⑤根据考评结论，建立企业的人才档案 案例1：爱立信公司的薪酬制度 爱立信中国公司的员工薪酬与其职位高低成正比。年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪酬的差别可能仅仅在几百元之间。部分员工有股份。另外，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也计算在内。 爱立信中国公司员工的薪酬一般有四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键人员还会得到一定的股权、股权，期权、股权的受益者一般为“对公司起关键型作用的人员”，而不一定是高职务者。工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”。在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信公司员工的奖金与公司的业绩成一定的比例，但并非成正比例。奖金一般可以达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工，还有其它补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年金的20％。 爱立信公司对每个职务的薪酬都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证其在劳动力市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，比较特殊的职务可能达到100％，而比较容易招聘的职务可能只有40％的差异。 讨论题： 1. 你认为爱立信公司业绩与员工工资没有多大关系，只与奖金有很大关系的做法可取吗？ 2. 你如何看待爱立信为每个职务设置下限？职务薪酬上下限的差异定为80％左右高低如何？ 3. 目前有许多企业实行薪酬宽带制度，即较少的等级、较大的薪酬区间，你认为这种薪酬宽带制度是否适合中国？ 案例2： A企业是一家网络公司，HR正为销售部经理张伟辞职一事而烦恼不已。张伟是一位刚升职一年的新干部。张