分销商供应链整合doc.docx

供应链整合对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。 供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。供应链整合的具体定义： 企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理： 产品和服务 信息流（资讯流） 资金流决策流目标: 以低成本和高速度提供最大的价值给客户 [编辑]供应链整合的主要类型 1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。 多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策 标准化:建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作 简单化:识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法 服从性:坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序 内部整合具体事务 定期的跨部门会议的采用 在流程改善中，跨职能团队的采用 在新产品研发中，跨职能团队的采用 一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求) 库存的实时跟踪（real-time searching） 物流运作数据的实时跟踪（real-time searching） 从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接 2、外部整合 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度。 为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。 外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。 客户整合具体事务 主要客户与我们共享市场信息的程度 与主要客户沟通的程度 为主要客户建立快速订货系统 对主要客户进行跟进以收取反馈 与主要客户频繁的定期接触 主要客户与我们共享销售(POS)信息 主要客户与我们共享需求预测信息 公司与主要客户共享库存信息 公司与主要客户共享生产计划信息 主要客户订货过程电脑化的程度 供应商整合具体事务 与主要供应商的战略合作伙伴关系 与主要供应商建立快速订货系统 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度 主要供应商参与产品设计的程度 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求 公司参与选择及管理供应商的供应商 主要供应商与公司共享其生产计划信息 主要供应商与公司共享其生产能力信息 主要供应商与公司共享其库存信息 公司与主要供应商共享生产计划信息 公司与主要供应商共享需求预测信息 公司和主要供应商共享库存信息 [编辑]供应链整合的三个重要维度 供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流（如图1所示）。物流包括两个方面：一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。 图1 供应链管理系统 有效地管理这些流是一项复杂而艰巨的任务，尤其是对于全球化运作的公司而言。一个跨国企业的产品或服务其供应链可能是非常复杂的，它通常由位于世界各地的多家企业构成，且这些企业中的每一个都会涉及到不同的供应链活动（如：履行订单、国际化采购、新信息技术的获取和客户服务等）。在这些活动之间存在着复杂关系，如：可能有多家供应商服务于多个客户，一个供应商可能成为供应链上不同组成部分的客户、甚至可能是一个竞争者。这种复杂性正是人们称供应链为“供应链网络”（Supply Chain Networks）的缘由。 正是由于网络的复杂性，造成实体之间的沟通和及时、准确地信息传递成为难点。特别是一个供应链的多级层次可能会造成需求信息的扭曲，这种扭曲可能会导致库存的积压，能力资源的闲置、过高的制造和运输成本，以及不满意的客户数量的增长。因此，要实现供应链的效率，就需要及时、准确的信息。而且，供应链越是复杂，这一需求就越强烈。在当今的环境中，客