121224全流程全的项目管理和三级计划管理V3.0分析.pptx

;目录;本节要点;项目管理的组织形式;项目管理的四个阶段;项目考核方式-公司维度;项目的考核方式-干系人维度;项目管理最终目标;目录;本节要点;第一个问题：什么是项目？企业一般有哪几类项目？;一般公司有哪几类项目;;第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理;什么是全流程全要素的项目管理？;全流程全要素的项目管理的要求;研发项目小组全要素构成;第三个问题：项目管理的核心内容是什么？;案例分析：某公司项目管理体系主要内容;某公司项目管理部核心任务;案例分析：项目管理部主要职责;案例分析：项目管理部主要职责;案例分析：项目管理部的KPI指标;第四个问题：计划与流程及产出模式的关系是什么;与货架层次对应的流程和项目管理框架;第五个问题：项目失败的要素是什么？;影响项目成功的关键要素是什么？;研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因;目录;第三部分子目录;第一个问题：如何制定项目目标;案例分析：某公司项目的五个目标;第二个问题：项目目标制定的细化过程——如何写任务书、合同书及协议书;案例：制定项目目标时的常见问题;案例：项目开发任务书;第二部分子目录;项目组织在全流程中有四次，开工会议有四次;项目开工会议保证项目有一个良好的开端;项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承;项目开工会的主要内容;项目开工会注意事项;项目开工会关注要点;第二部分子目录;第一个问题：什么叫三级计划体系;按层次管理和监控项目;结构化与流程和组织的关系;采用混合矩阵组织对应三级计划体系进行项目管理;三级计划在流程的不同阶段的重点和责任不同;第二个问题：一级计划制定的原则及表示方式;第三个问题：全项目中有几次一级计划的修订;案例分析：全流程项目计划责任主体;一级计划的责任人和审批人;案例：一级计划的案例;第二个问题：二级计划分几类;项目计划制定;项目计划制定;三级计划示例——甘特图;第三个问题：三级计划如何细分;第四个问题：质量计划如何体现？;第五个问题：项目计划制定流程;常见错误;第六个问题：;计划评审内容;计划评审主要考虑风险点：;第二部分子目录;项目计划控制;项目计划监控的手段及技巧;项目计划控制之一：如何做监控图;项目计划控制监控图示例;项目计划控制之二：及时报告和总结;项目控制之三：及时签定合同书和任务书;矩阵管理下资源线与产出线的三种关系;项目计划控制四：进度控制会;项目控制之五：计划更改和状态转移签定;附件：一级计划更改单;附件：状态转移表;项目计划控制;项目计划控制;项目计划控制;案例分析：项目计划控制预警原则;第二部分子目录;研发计划项目的风险及规避办法;项目计划的风险来自哪些;资源配置图;计划无法按时完成时，怎么进行计划调整;拆分项目接单;“砍项目”的操作细则;研发项目总结重点关注要素;案例分析：研发项目总结报告模板;目录;中国部分企业停留全面质量管理的初级阶段;1、质量管理体系的构成;质量管理部的职责;案例分析：质量管理的责任主体不是质量管理部，而是设计的系统经理;案例分析：系统级工程师在质量管理职责;案例分析：PQA的职责;质量管理方法之一：正规检视与走读;质量管理方法之二：评审;质量控制;研发项目管理有哪些评审点;质量管理方法之三：规划与CBB共享;质量管理方法之四：人岗匹配;案例分析：人岗匹配;质量管理方法之五：测试与验证;目录;中试的定义及目的;其他几个术语;中试的主要业务内容;（一）产品试验;（一）产品试生产;（三）系统指标与性能的专题测试与研究;（四）整机工艺审查与设计;（五）单板工艺审核与设计;（六）环境试验与可靠性试验;（七）专用装备研发;物料技术认证;物料技术认证;【研讨】华为中试是如何演进的？;总结;与大家共勉;C2012华胜天成.所有权利受到保护。