人才引进常见问题.docVIP

人才引进中常见的问题 标准不清晰，部门不知道到底需要一个什么样的人。 同一个岗位，在不同公司，甚至在同一公司不同阶段，岗位的工作内容与能力要求都有差异，尤其是在民企，引进的人要立即能上手开展工作，有时候岗位的要求甚至和部门上下级的能力水平都有关联。在此情况下，必须详细分析刚岗位的能力要求，在面试的时候着重考察应聘者有没有这方面素质。 比如某企业招聘生产总监，屡屡面试无果，其实根本原因在于不知道要什么样的人。企业行业面比较窄，这个岗位既需要懂得企业产品知识，又需要有很好的管理理念。目前有车间主任，能安排生产各项具体工作。由于企业产品相对讲技术要求比较强，因此从其他行业过来的基本不懂产品；从本行业出身的，一般实际经验比较丰富，但往往管理上没有什么好的理念。由于企业的要求比较高，但是企业的薪水又无法匹配外资公司生产经理或者总监这样的岗位薪水。 综合以上，这样的理想人选似乎不存在。个人认为，企业引进这个岗位目的是引进好的管理理念与方法，建议选择类似行业（不需要所有产品都了解），人选素质着重放在管理理念与方法这块（比如现场管理、目标管理、团队激励管理、团队培训管理），生产具体事务由车间主任去执行。 比如招聘前台，很多公司往往放在经验上。一般前台需要参与基础接待，随即应变的工作比较多，但工作相对比较简单，因此，考察点要关注人选的灵活性与学习接受能力。 比如某公司急需招聘融资主管。当时有财务总监，融资报表有总监指导，并且财务部有人可以处理，但是财务总监不善于应酬与关系对接。在此情况下，融资主管要能承担相应工作，首先是对外关系处理能力比较强，要能接受融资工作（不是所有做财务的都愿意做融资）具备一定的财务基础知识即可，至于有没有融资经验、会不会制作融资报表都不是核心。 正是基于这一思路，我去筛选人选，很快面试合适人选上岗。该人员上岗后，很快对接上相应的人脉关系，建立完善了融资渠道，并在此过程中很快提升融资专业知识（具有财务基础）。 2、岗位定位不清晰。 很多企业在招聘时候不是认真基于工作分析，往往是某一件事情的办理需要去设立岗位，导致岗位的定位不清晰。 比如对销售人选的要求与定位，1）对行业定位 2）对产品定位 3）对客户渠道定位 4）对目标企业定位 5）清晰的岗位要求，包含薪资等要素。只有对这些要素有个清晰的定位才能匹配到合适的人选。 比如某企业招聘总经理助理。这个岗位可以是定位比较高端的，协助总经理进行日常管理，协调各部门的工作，对公司各部门的工作都要有一定的了解，个人需要丰富的管理理念与实际经验，起码是总监级及以上的岗位。也可以定位比较低端的，类似于秘书，比如制定总经理行程计划表、记录会议内容等。 但是，很多企业发布岗位说明书的时候，往往是将这些要求都杂糅在一起。高端的人才看到这样的岗位说明书“领略”到企业的管理水平，自然不愿再进来。 3、招聘从业人员依葫芦画瓢，不能抓住核心素质筛选人选。 很多企业抱怨招不到人，但是负责招聘的往往就是一个招聘专员，很多企业负责招聘的人员，一是专业知识不扎实，二是对部门该岗位的工作并不了解，三是没有工作阅历，不知道怎么识人。很多时候招聘变成按照岗位说明书的简单经历对照，看看人选的公司产品、工作内容等差不多，OK就是这个。 由于发展中的民企，一般都没有建立各岗位的能力模型，没有一套标准化的选人工具，有时候一个高端岗位，一个普通的招聘人员，由于专业与阅历，很难和其找到合适的话题进行沟通，更谈不上有效沟通，有时候可能一两句话就影响到人选对公司的判断。作为招聘人员，不仅要提升专业知识，也需要了解公司的业务流程，更需要不断总结，提升自己的阅历。 4、部门或者岗位的关键人由于自身认识等问题阻碍人才引进。 有时候需要引进的人可能对现有的人员产生冲击，现有人员则会在招聘中很难公正评价，比如引进的一个主管让现有的部门经理感到芒刺在背，比如现有的部门经理想再升迁一步，公司如果招聘部门总监，则自然效果不佳。 有时候可能部门害怕增员不增效，往往不敢增员。比如我某公司，老板希望大量引进销售人员，人事部组织了很多人选面试，但是到最后都不了了之，导致长期引进不了人才。其实因为现有业绩不佳，现有部门经理从心理面对老板的经营想法不认同，考虑到效益问题，担心增员不增效，潜意识会阻碍进人。 5、优化面试流程，集中面试。 由于不少企业对要招什么样的人，从老板到用人部门到人力部门都存在疑问，因此独立面试往往无果而终。为了解决这一问题，建议对人选初步电话面试合适后，采用小组集中面试。面试官包含人力部门、用人部门、分管领导。面试后，每个人记录面试意见，并现场交换看法，统一意见。 比如某企业招聘销售人员，前期面试主要是人力和用人部门经理参与，多次面试无果，后来经过摸索，采用集中小组面试办法，人事部、用人部门、分管领导共同参与，现场统一意见，并第一时间