红蜻蜓战略.ppt

专卖店策略 1998年夏，南方普降暴雨，天气出奇凉爽，全国凉鞋普遍滞销。红蜻蜓的4万多双新款凉鞋积压如山——大量货品积压，这对一个刚刚走上正轨的制造企业无疑致命伤害。 　　当同城对手们还在苦等天公作美时，钱金波将近百名骨干销售人员聚拢，紧急组建“特种部队”，一路安徽，一路湖北，一路山东，火速驰援一线。殊不知，就是这情急之举，竟然促使红蜻蜓率先完成了中国鞋业的又一次渠道转型。 　　奇迹出现在“湖北纵队”。一个名叫李有枢的员工在他的家乡恩施借来一间十几平方米的门面，找人做出货架把红蜻蜓鞋摆上专卖。效果出人意料地好，几个月下来，居然卖掉了所有库存凉鞋！ 　　“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛灵感点火器一般点醒了钱金波——为什么不能将这样的模式发扬，走出一条终端销售的捷径？这就是后来被其发扬光大，亦被人们所熟悉的“特许连锁”经营模式。事实上，钱金波的这一创举并非偶然。在此之前，他早已意识到中国鞋业大批发甚至“多级分销”时代必将终结，只是专卖应该如何搞何时搞，他一直在等待。 红蜻蜓连锁专卖店雏形初现。很快，规范的货架设计、终端形象，企业CI设计也相继导入。1998年底，商业模式日渐成熟的红蜻蜓推出“绿草计划”，以特许加直营的方式圈地，在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的立体化营销网络。放眼全国，风头无两。截至2006年，红蜻蜓在全国设有43个配货中心，专卖终端已达2000余家。 　　而依靠杀伤力强大的专卖渠道，1998年红蜻蜓的产值便已成功过亿。钱金波将一个针眼，捅出了一个巨大的窟窿！