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知识型员工薪酬管理中绩效奖励应用探究 　　摘要：知识型员工作为企业当中的核心人才，掌握着企业的发展命脉，对其进行有效管理对企业意义重大。文章通过结合国内外对知识型员工的激励现状，并以华为技术有限公司知识型员工的激励现状为例进行阐述，分析公司对知识型员工的需求――绩效管理、薪酬管理、绩效奖励方式、薪酬福利、个人发展、工作自主性和业务成就等方面激励存在的问题，并对知识型员工激励中存在问题给予了相应的对策，以此来完善公司的激励制度 关键词：知识型员工；绩效管理；薪酬管理；绩效奖励 1.文献综述 美国哈佛大学教授威廉20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。所以，对于员工的激励机制是非常重要的。知识型员工是一类比较特殊的群体，知识型员工的概念是由管理大师彼得知识已经成为一个创造性的领域。另一位知识管理专家玛汉“个体成长” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“业务成就” （28.69%）、“金钱财富”（7.07%） 我国学者彭剑锋、张望军对知识经济时代下的知识型员工的激励因素进行了中外对比，对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行了对比，探讨了知识经济时代知识员工的报酬激励、文化激励、组织激励和工作激励四大激励模式。针对个人成长因素，肖光强指出要重视个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投资，建立健全人才培养机制，为知识型员工的良好发展和体现自我的人生价值提供一个相对较好的平台。从我国学者的研究中可以看出，中国企业的知识型员工因企业性质、工作性质和地域的不同而有所差异。但是从整体上说，“薪酬”因素和“个人成长与发展”因素对中国知识型员工的重要性十分显著。和其他类型的员工相比较而言，他们更看重所获得报酬是否与其贡献相称，以及工作是否具有挑战性，以实现自身价值。因此，在对知识型员工进行激励时，除了金钱刺激以外，更要以其发展、成就和成长为主 对于激励知识型员工，国内外出现了越来越多更为系统的观点和研究，这些研究避免了传统的方式带来的员工的流失。知识型员工的激励需求和激励效果会随着内外环境的不同而发生变化，针对知识型员工激励在各项干扰变量影响下的作用规律进行深入的研究逐渐增多。在此基础上，本文以案例企业为借鉴，探讨知识型员工薪酬管理中绩效奖励的运用 2.研发人员绩效管理现状与问题分析 2.1研发人员绩效管理现状 华为在西安的办事处是华为通信行业在西部的一个信息开发部，其针对研发部门的考核，其考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段 2.1.1?划沟通阶段。（1）考核者和被考核者进行沟通，对上一期的考核情况进行总结，包括对绩效计划的实施情况和绩效目标的完成情况，对整个绩效考核的完善性与不足进行合理分析。（2）被考核者需要明确在下一期的考核中自己的绩效目标，对自己的绩效进行合理计划，有明确的安排；同时，考核者也要根据被考核者的绩效目标及绩效计划对其进行绩效考核 2.1.2计划实施阶段。（1）被考核者必须按照绩效计划来展开工作，从而实现自己的绩效目标，完成绩效计划的工作内容。（2）考核者根据绩效计划的设定，对被考核者进行指导、监督以及协调其工作的进程，并做出相应的记录，为期末的绩效考核结果的应用作为凭证 2.1.3考核阶段。考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。（1）绩效评估。（2）结果审核。（3）结果反馈。（4）在绩效考核结果出来后进行申诉机制的处理：包括申诉受理，提交申诉，申诉受理，申诉处理答复 2.2研发人员绩效管理存在问题 2.2.1研发人员绩效考核不合理 第一，考核标准并不规范，考核指标不能量化，太过于复杂不能够用准确的数据表示出来，使得考核结果不够准确。定性考核标准太多，但是又没有对这个考核的指标进行界定，使得考核人员在考核过程中只能根据自己的理解对被考核人员进行评分，使得考核结果不能体现其公平性，同时也不能真实地反映考核者存在的问题，达不到绩效考核的目的。第二，考核过程不标准，在考核过程中，考核人员会有自己的主观的思考。受考核人员的主观因素的影响，他会对自己偏爱有加的人给予比较有利的评估；在评估过程中会受到考核人员尽其行为的影响，导致考核结果的不够公平和客观。第三，考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标需要通过科学的分析来设定，但实际的考核指标不够合理，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，不能够突出重点，所以使得考核意义不大 2.2.2 薪酬体系的调整没有与公司战略调整很好的匹配 薪酬体系的建立基础是要实现公平性、有效性、合法性，同时还要考虑组织的结构、经营策略以及企业文化，还要对各个职位进行有效分析，使得薪酬