行销管理报告.ppt

* 行銷管理報告 指導教授: 蕭櫓 老師吳文樟莊雪敏劉芳君黃湘巧 陳坤利 * 個案二 個人電腦大戰 惠普HP vs. 戴爾Dell * 問題討論一 1-1 你如何判定電腦或是其他產品的品質好壞? 是否主要由價格來判定? 可由 售後服務, 故障率 判斷 售價=成本+毛利， 一般而言，高品質產品所花費的成本高， 當毛利固定時，因成本較高，售價自然提高， 當品質成本增加，其他項目成本如果下降， 不見得售價會比較高。 ?由此可知，無法完全由價格來判斷品質的好壞 (例如:全聯社, 便宜也有好貨) * 1-2 請討論你對價格和品質的看法，若有其他的意見 也請一併提出。 問題討論一 價格與品質無法做完全的關聯，品質影響價值，價 值才能決定價格。 當品質越好不見得可以提升價格，唯有提高『價值』，才能提升價格。 * 問題討論二 「傳統在當今企業中已無立足之地」， 請就這句話進行評論。 傳統經濟理論所說的生產要素是土地、勞力、資本，現在不能只光靠這3項要素，創造市場價值還得靠『創新』和『知識』，創新能使產品的生命周期拉長，當企業成長時， 營業額及獲利也跟著成長，如果企業處於低成長或不成長的狀況，雖然營業額增加，獲利卻有可能反而下降，企業若從傳統中去架構創新，不見得企業會無立足之地 。 * 問題討論三 大型組織通常都會增生出重重的官僚體系，請討論隨著時間而成長的組織要如何避免這種傾向。 傳統組織 創新組織 * 傳統組織 金字塔型、層級結構的組織 4個原則 細密分工 層級結構 決策權威 升遷激勵 時代背景競爭 組織僵化:一旦組織僵化就沒法適應現今的環境 * 日本趨勢大師田坂廣志提出企業三大能力 敏銳感受環境的能力 迅速決策的能力 靈活改變組織的能力 英國當代知名的管理大師查爾斯. 韓第（Charlyes Handy）曾說，所謂的大公司，要變成像一把大傘， 傘下有各獨立自主的創業團隊，彼此基於自願基礎交互往來和支持，而非聽命和接受指揮，信任取代權威和監督。 創新組織 * 用團隊組織代替傳統組織 組織小型化及彈性化 公司分割 重視效率的制度 家族企業的轉型 創新組織 * 問題討論四 扮演「魔鬼代言人」，對康柏的合併案提出反對意見。 惠普與康柏的合併的好處在那裡？何時可實現？ 合併如何超越競爭對手？ 內部整合資源的計劃是什麼？ 重疊的人力該如何處理？ 如何領導營業額800億元，卻獲利薄弱的康柏公司？ 購併的資金從何來？會不會影響惠普本身的營運週轉？ * 問題討論五 「惠普的填充墨水匣價格那麼高，簡直是詐欺顧客。當然啦，這是一項高利潤的產品，但對消費者賺取這麼高的利潤實在太過分、太下流了。」 請對這個言論進行討論 『價格』是由市場的供需所造成的， 是由全體客戶透過買賣客觀決定； 『價值』才是以個人為出發點，為主觀判斷。 個人用主觀的價值而同意購買用客觀所形成價格的物品， 因此價格是否太高，可用以下做為判斷： * 問題討論五 【一】品質高、售後服務好，賣家所付出之成本當然高， 客戶認為商品價值高，因此售價高，當然合理，消 費者也較能接受。反之，若品質平庸，售後服務不 佳，價格若太高，不僅不合理，而且也太過份了。 【二】效益也是價格高低的決定因素之一，若產品的效益 能對使用者產生高效能，價格高，當然大家也能接 受，反之，則太不道德了。 沙漠裏的一杯水勝過一條黃金，就是效益使然。 * 問題討論六 你認為在合併案中裁減了1萬7,000個職位，應該獲得 頌揚，或是應該被譴責?是什麼因素左右了你的意見? 合併兩家相同的產業 其目的是造成「經濟規模」，達到「產業規模」，進而降低固定成本（包括人事成本）、提高產能利用率、共享雙方資源，創造公司的利潤與價值。 本合併案中裁減1萬7,000個職位，若主政者完全無私心，完全為公司整體著想，為了創新及變革，提升公司價值以及市場佔有率及獲利能力，當然是值得讚賞及頌揚，但若僅為排除異己，而假借合併之名而行剷除異己之實，則應以譴責。 * 問題討論六 本案經過觀察財務報表得知，惠普從 2002年淨利虧損 923百萬美元，到 2003年合併後盈餘 2,539百萬美元，大幅提升公司的獲利